Олейников Игорь
Социолог, научный коммуникатор
Поколение Z: кто такие зумеры и чем они отличаются от представителей альфа и миллениалов
92
4
С самого начала Алексей Юсов задал тон встрече: никакой теории ради теории, только практические задачи, цифры и управляемые решения. Вместо привычного противопоставления «маркетинг против продаж» он предложил рассматривать всю коммерческую деятельность как единую систему, где у каждого звена есть своя зона ответственности, но один общий результат - устойчивый рост выручки.
Первый кейс был связан с проблемой разрыва между отделами маркетинга и продаж в крупной B2B компании из сферы возобновляемой энергетики. Директор по маркетингу пришел с вопросом, как сделать так, чтобы его команда перестала восприниматься как вспомогательная функция и стала равноправным участником процесса продажи.
Алексей подчеркнул, что подобный конфликт - типичная история для многих компаний. По его словам, ключевое заблуждение в том, что продажи воспринимаются как набор индивидуальных талантов и интуиции, а маркетинг - как обслуживающий центр. «Продажи - это не интуитивное искусство, а система, и роль маркетинга в ней - стратегическая, а не вспомогательная», - отметил он.
В рассматриваемой компании маркетинг уже делал многое: генерировал лиды, повышал узнаваемость бренда, организовывал мероприятия, внедрял CRM. Но продавцы не ощущали связи между этими усилиями и реальным закрытием сделок. В ходе разбора стало ясно, что основная проблема не в объеме активности, а в отсутствии общих процессов и метрик у маркетинга и продаж.
Было предложено выстроить тесную связку между двумя функциями и синхронизировать их через точки усиливающие процессы влияющие на поток заявок, средний чек и конверсию, обеспечивая тем самым синергетический эффект от двух департаментов.
Начать он рекомендовал с совместной сегментации клиентской базы - пересмотреть клиентов вместе с отделом продаж, выделив группы по потенциалу и приоритету. Это позволяет сфокусировать усилия продавцов на наиболее перспективных клиентах и задать для каждой группы разную глубину работы.
Далее важно было договориться о базовых точках контакта с клиентами: определить, какие форматы взаимодействия действительно работают, и зафиксировать минимальное количество контактов по каждой группе, чтобы поддерживать охват базы и получать целевые лиды, в том числе от действующих клиентов.
Отдельный блок обсуждения заняла тема качества лидов. Вместо того чтобы спорить о том, «мало» их или «много», эксперт предложил вместе описать критерии нецелевого лида и ввести фильтрацию на входе. Каждый запрос должен быть закреплен за ответственным, а заведомо нерелевантные обращения нужно отсеивать, чтобы не сжигать ресурсы команды.
Важным элементом системности стало формирование ценностных предложений. Алексей рекомендовал выделить специалиста в маркетинге, обучить его формированию гипотез ценностной аргументации с помощью языковых моделей генеративного искусственного интеллекта и совместно с командой продаж, провести экспертную верификацию гипотез, и сформировать единый банк аргументов для разных ролей в закупочном центре клиента. Как результат - формируется sales guide - понятное руководство по продажам для менеджеров, где технические характеристики продукта переводятся на язык выгоды для конкретных людей, принимающих решения в рамках роли и задач в закупочном центре компании.
Завершала конструкцию единая система метрик. Эксперт предложил ввести опережающие маркетинговые показатели - количество целевых лидов, качество контактов, глубину вовлечения клиентов - и связать их с KPI отдела продаж. Тогда маркетинг перестает «работать в холостую», а продавцы понимают, какая именно активность приводит к росту выручки.
После разбора маркетинговый директор четко увидел, что успех продаж зависит не от общего числа лидов, а от их качества и силы аргументации. В качестве первого шага он запланировал провести совместную сегментацию клиентской базы с отделом продаж и начать разработку sales guide под ключевые клиентские роли.
Второй кейс принес основатель молодого бизнеса по тюнингу внедорожников 4x4 для оффроуда и автоспорта. Компания, запущенная в 2023 году, развивалась сразу по трем направлениям: оптовые закупки у поставщиков ради снижения себестоимости, прямые продажи частным клиентам и создание дилерской сети по стране. Ресурсы команды были ограничены, и встал неизбежный вопрос: где сосредоточиться, чтобы получить максимальный рост выручки и выстроить систему продаж, не зависящую от пары «звездных» менеджеров.
Алексей Юсов предложил отойти от интуитивного выбора и посмотреть на бизнес через цифры. Его формула была проста: «не выбирать на ощущениях - только через расчет». Он предложил основателю декомпозировать план по каналам и сравнить потенциал каждого направления. Сначала - задать амбициозную, но оцифрованную цель, например 300 млн рублей в год. Затем разложить ее по двум ключевым каналам - условно по 150 млн рублей через B2C розницу и 150 млн через B2B партнерскую сеть.
После этого важно посчитать необходимый поток лидов в каждом канале: сколько обращений и клиентов нужно при текущем среднем чеке и конверсии, чтобы выйти на нужную выручку. Следующий шаг - честно оценить, способен ли сайт, текущий маркетинг и команда продаж обеспечить такой объем. Если нет, становится очевидным, где нужны дополнительные вложения: усиление рекламы, участие в профильных мероприятиях, доработка воронки.
Отдельной частью разбора стала дилерская сеть. Эксперт предложил составить простую, но рабочую таблицу критериев для партнеров: объем рынка в регионе, наличие склада, уровень сервиса, технические компетенции, допуски и другие параметры. Это позволяет выделить дилеров с максимальным потенциалом и сконцентрировать усилия на тех, чьи потребности наилучшим образом закрывает продукт компании.
Для того чтобы продажи перестали зависеть от отдельных людей, Алексей рекомендовал формализовать воронку в CRM - описать все этапы сделки, зафиксировать, какие действия менеджер совершает на каждом шаге и какие аргументы использует. Такой подход позволяет «снять кальку» с лучшего продавца и сделать его опыт тиражируемым: если ключевой менеджер уйдет, система продолжит работать.
Еще одним важным инструментом стал подробный sales guide для клиентского звена дилера. В нем описывается цепочка ценности продукта: от технических характеристик к сопутствующим сервисам, а затем к нематериальным атрибутам, таким как статус, надежность или эмоции. При этом для каждой роли в закупочном центре - от инженера до руководителя - формулируются свои аргументы. Это помогает и собственной команде, и продавцам партнеров лучше понимать продукт и уверенно работать с конечным покупателем.
«Когда у вас несколько направлений развития, нельзя называть это "стартапом" и разбрасываться. Нужно сделать невидимое видимым: описать воронку, посчитать конверсии и снять "кальку" с лучшего продавца - как он ведет клиента, какие аргументы использует на каждом этапе. Даже простая модель из четырех шагов уже создает системность», - подчеркнул Алексей Юсов.
Разбор показал основателю, что масштабирование невозможно без операционной системы продаж. «Для меня встреча оказалась полезной как способ "сверить часы". Алексей предложил довольно классический подход - ничего принципиально нового - но это лишь подтвердило, что я неплохо понимаю свой бизнес и что с ним нужно делать», - отметил Егор Швец, участник гостиной. «Наши идеи по выбору стратегии роста подтвердились, добавив уверенности перед предстоящей стратегической сессией компании».
Третий кейс был посвящен выходу на международный рынок и поиску стратегии бренда. Менеджер проекта в производственной FMCG компании рассказала о планах выхода на рынок Казахстана. Компания выпускает продукцию под собственными торговыми марками - более 20 категорий и около 400 SKU - в среднем ценовом сегменте и традиционно работает с несетевой розницей, так называемыми магазинами у дома. Вопрос состоял в том, стоит ли продолжать оставаться мультикатегорийной компанией в B2B логике или развивать отдельные бренды, понятные конечному потребителю, и как выстроить выход так, чтобы заинтересовать дистрибьюторов и магазины и параллельно создать узнаваемость у покупателей.
В канале B2B эксперт предложил сделать упор на экономику полки и удобство работы с производителем. Для дистрибьютора и владельца магазина важнее всего понятная прибыль с каждого места на полке и отсутствие операционных рисков. Поэтому производителю важно заранее рассчитать оборачиваемость и прибыльность полочного пространства и показать эти цифры партнерам. К этому добавляются мерчандайзинг и обучение персонала: продуманная выкладка и понятные материалы для продавцов помогают быстрее «объяснить» покупателю новый продукт. И, конечно, обязательным условием является надежность поставок: товар должен быть в наличии, а логистика - предсказуемой и без сбоев. Здесь мы транслируем и продаем уверенность в том что наше предложение даст ожидаемый партнером эффект.
В B2C стратегии в центре внимания оказывается уже не полка, а эмоция и доверие. В таких странах как Казахстане, отметил Юсов, сильны семейные и родственные связи ценности социальных групп, и бренд должен ощущаться как «свой», близкий локальной культуре и внутреннему одобрению. Механическое копирование российской рекламы и дизайна здесь может не сработать. Поэтому он рекомендовал начать с сегментации розничных точек на новом рынке: изучить регионы, форматы магазинов, уровень дохода целевой аудитории, провести пилотные запуски в нескольких городах и на их основе уточнить позиционирование.
Следующим шагом он предложил провести глубинные интервью с владельцами магазинов, чтобы понять реальные боли и ценности их целевой аудитории: на что люди обращают внимание в данной категории - вкус, натуральность, статусность бренда, упаковку или связь с традициями. На основе этой информации бренд можно адаптировать под локальные смыслы: скорректировать визуальный язык, слоганы, ключевые сообщения, сделать их ближе к культурному коду казахстанских покупателей.
Коммуникация, по мысли Алексей, должна быть двухуровневой. С одной стороны, PUSH стратегия для стимулирования внутренних усилий партнеров по взаимодействию со своей целевой аудиторией - коммерческие предложения, спецусловия, участие в местных выставках, совместные промо, мотивационные программы. С другой - PULL стратегия - стимулирование конечных потребителей чтобы они приходили в точки продаж и выбирали ваш бренд и продукт, то есть реклама и продвижение в местах продаж, работа с соцсетями и лидерами мнений, создание поводов для сарафанного радио.
Отдельно Алексей предложил сформулировать ядро бренда: выписать его базовые ценности и образы, пройти путь от функциональной выгоды - качества, вкуса, дизайна продукта - к социальной и эмоциональной идентичности. Какое место продукт занимает в жизни семьи, с какими традициями ассоциируется, а с каким образом современного стиля жизни его можно связать - ответы на эти вопросы должны быть едиными и для B2B, и для B2C коммуникаций.
«Алексей дал несколько практических советов, которые очень хорошо легли на нашу стратегию и перекликнулись с тем, о чем мы уже думали», - рассказала Татьяна Сафина, руководитель проекта, работавшая над выходом компании на рынок СНГ. «Это было ценным: как будто еще раз "подумать об него" нашу ситуацию и проверить свои гипотезы. Меня впечатлило, что за отведенные минуты он быстро вник в суть и помог подтвердить ту гипотезу, которая у нас была, но звучала как сомнение со стороны собственника бизнеса». По ее словам, формат живого разбора кейсов в небольшой группе дает возможность посмотреть на свою задачу со стороны и унести с встречи конкретные работающие инструменты.
Участники менторской гостиной не просто обсудили общие подходы к продажам, а разобрали живые кейсы своих компаний и ушли с конкретными планами действий: от пересборки карт клиентов и создания sales guide до внедрения CRM, выстраивания коммерческой стратегии и подготовки выхода на новые рынки.
«Мероприятие прошло насыщенно, интересно, формат очень полезный. Мы, участники, поделились своими кейсами. У меня были определенные вопросы; не могу сказать, что полностью их разобрали - наверное, просто нужно больше времени для погружения. Но в целом Алексей дал мне верный вектор, за что ему спасибо. С удовольствием приму участие в следующей встрече», - отметил Игорь Дятлов.
В МИРБИС планируют продолжать серию таких встреч. В следующих сессиях и мастер классах предприниматели и руководители смогут вновь принести свои задачи, проверить управленческие и маркетинговые гипотезы, получить обратную связь и донастроить свои системы продаж под меняющийся рынок.
Олейников Игорь
Юсов Алексей Сергеевич
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
