Компаниям нужны финансовые лидеры, а не люди, которые хорошо считают: Павел Лебедев

О трех правилах беспроигрышной финансовой стратегии. О том, как выбрать «того самого» финансового директора. О главном вопросе, помогающем принимать любые решения. О совместимости денег и дружбы. А также о том, почему в Гарварде нельзя заниматься онлайн с выключенной камерой рассказал в интервью Павел Лебедев, д.э.н., приглашенный профессор школы бизнеса МИРБИС.

Кого вы считаете величайшим финансовым гением современности?

Я не очень по гениям. «Не сотвори себе кумира» – это правило представляется мне более подходящей установкой. Но раз надо кого-то выбрать, то пусть это будет Уоррен Баффетт. Мне импонируют, в первую очередь, его мировоззренческие установки. Безусловно, впечатляет и его инвестиционная результативность. Но она как раз и является логичным итогом этих установок.

Каковы 3 правила вашей личной финансовой стратегии?

Во-первых, тратить меньше, чем зарабатывать. Уровень потребления должен быть намного скромнее, чем ты можешь себе позволить. При росте доходов уровень потребления не должен расти пропорционально. А иногда вообще не должен расти.

Почему мне нравится Уоррен Баффетт? Он придерживается сбалансированного управления, которое основывается на пересечении личной и корпоративной стратегий. Недавно в МИРБИС я показывал слушателям один из программных документов этой стратегии. Его основная мысль: «Мы скорее откажемся от классных возможностей, чем перегрузим свой баланс долгом».

Это установка хорошего финансового развития, которую сейчас перевернули «псевдокоучи» «Больше зарабатывай и трать, а деньги придут. Достаточно просто выпустить шарик».

Да, надо больше зарабатывать, но для этого у вас не должно быть ограничений в виде избыточного долга, непродуктивных кредитов и обязательств, которые тянут вниз.

Во-вторых, инвестировать в понятные классические активы. И на первое место я ставлю недвижимость, в которую вы инвестируете правильно, а не так, чтобы закрыть диалог со своим эго. Например, в жилой недвижимости во все времена будут нужны маленькие однокомнатные квартиры возле метро, а в коммерческой – небольшие офисы. И большой вопрос, кому будут сдавать 200-метровые пентхаусы и площади в торговых центрах. Учитывать расположение при инвестициях в недвижимость – главное правило.

К понятным активам я также отношу акции надежных компаний и валюту. Но ни в коем случае не криптоактивы и не стартапы, которые обещают какую-нибудь прибыль через 15 лет – напомню, мы с вами говорим сейчас о личном инвестировании.

В-третьих, никаких кредитных карт. Заемные деньги можно использовать только для приобретения недвижимости (и то при соблюдении ряда условий). Свою первую и единственную кредитку я закрыл 15 лет назад. Да и в ней смысл был лишь в создании истории взаимоотношений с банком для подготовки к ипотечному кредиту.

Вы много путешествуете. Почему России не стать богатым Люксембургом?

Не думаю, что России, да и какой-то другой стране, нужно становиться Люксембургом. У всех свой путь, почему бы не следовать по нему? Тридцать лет назад Люксембург был страной с традиционным индустриальным и аграрным укладом. Его трансформация в мировой финансовый центр во многом уникальна, она заслуживает изучения и уважения. Но где была тридцать лет назад Россия? Представляется, что пройденный путь за это время не менее впечатляющий. Кстати, подоходный налог в Люксембурге порядка 40%, это к вопросу о богатстве. Да, там большие зарплаты, но огромная часть денег уходит на необходимое, в том числе, аренду жилья.

Уход иностранных компаний создал для нашего бизнеса большое количество новых ниш. Стимулы к импортозамещению также дают пространство для деятельности.

Еще один важный момент – у бизнеса появилась возможность экспериментировать с управленческими технологиями и «писать правила». Оказывается, управленческие модели транснациональных корпораций не являются единственными в своем роде.

Сегодняшняя экономическая ситуации в России видится мне очень интересной, динамичной и предоставляющей много новых возможностей, не в последнюю очередь для малого и среднего бизнеса.

Может ли управленец позволить себе «плавать» в финансах?

Глубоко убежден, что успешный управленец должен иметь хорошее понимание финансов. Есть такое высказывание: «О чем бы мы не говорили, мы говорим о деньгах». Более того, важно не только понимание финансовой перспективы деятельности, но и активное вовлечение в финансовые процессы. К сожалению, и с первым, и со вторым дела по-прежнему оставляют желать лучшего. Почти 10 лет я исследовал развитие финансового управления в российских компаниях, что в результате стало основой моей докторской диссертации. Один из неутешительных выводов звучит следующим образом:

«Финансовые компетенции лиц, принимающих решения в компаниях среднего размера, в большинстве случаев недостаточны для организации надлежащей функции. Решения принимают некомпетентные, невежественные, самоуверенные и незаинтересованные управленцы. Как следствие, компания получает уровень управленческого учета, который в лучшем случае соответствует уровню некомпетентности руководителей, или ниже («управленческий тупик»), что создает «порочный круг», не позволяющий привести финансовую функцию компании к финансовому лидерству». (Источник: Управленческий учет в России: текущее состояние в компаниях среднего бизнеса).

Да, я смотрел главным образом на средний бизнес. Но это самая живая, самая рыночная, самая интересная область для исследования.

На ваш взгляд, почему руководители не хотят становиться компетентными?

Вот как раз про это 300 страниц моей диссертацииJ В 90-е годы, когда все только начиналось, компаниям не нужно было думать про эффективность и правильные технологии управления. Более того, в каком-то смысле это могло даже навредить. Важнее было зарабатывать деньги, используя вдруг открывшиеся возможности. А то, как правильно управлять финансами или маркетингом – было тратой времени.

Но достаточно быстро право на ошибку стало уменьшаться, а стоимость ошибки, наоборот, возрастать. Доходность все в меньшей и меньшей степени стала покрывать избыточные управленческие риски. Кто-то это понял и начал параллельно выстраивать грамотные технологии управления. Кто-то не понял.

И мы до сих пор видим «компании-динозавры», которые живут «вчера» и пытаются применять не работающие факторы успеха. Руководители таких компаний, даже если и учатся, то воспринимают учебу не как ключ к саморазвитию и новому взгляду на возможности компании, а как развлечение и тусовку. В более сложившихся системах такого нет.

Если человек инвестирует свои деньги и время, он понимает: чтобы получить отдачу, нужно приложить усилия.

А какие вообще у слушателей ожидания от обучения?

Слушатели часто путают (и бизнес-школы, увы, иногда способствуют этому неоднозначностью маркетинговых посылов) образование с консалтингом. Аудитория бизнес-школы – я убежден в этом – не является местом решения текущих проблем компаний, которые представляют слушатели. Эти проблемы можно и нужно обсуждать, они могут служить частью иллюстративного материала, «живыми» кейсами.

Но главные цели обучения – это развитие системного взгляда на бизнес и взаимоотношения, а также актуализация понимания самого себя.

Этих результатов невозможно ожидать от одного занятия, одного предмета или одного семестра. Поэтому иногда лучше не давать ответы на вопросы, а еще лучше вопросы трансформировать в другие вопросы, уже для слушателей.

Вопросы открывают двери, ответы их часто закрывают.

Вы учились и стажировались во многих странах Европы и США, несколько раз проходили обучение для преподавателей в Harvard Business School. В чем разница в подходах к обучению в России и за рубежом?

Вы задали очень интересный вопрос. Есть два глагола: учить и учиться. За рубежом слушатели чаще всего приходят учиться. Постфикс «ся» говорит сам за себя – слушатель ответственен за свое обучение, он пришел работать над собой, трудиться. У нас же часто ожидание того, что тебя будут «учить». Какой вопрос задают родители, когда ребенок приходит из школы? «Ну, чему тебя сегодня учили?». Хорошо бы с детства задавать другой вопрос: «Чему ты сегодня научился?».

Этот стереотип образовательных отношений в обучении взрослых имеет еще одну грань. Студенты и слушатели ожидают, что их будут развлекать. С приходом дистанционного обучения эта проблема очень наглядно и болезненно видна при использовании решений типа Zoom или Webinar – проблема «черных экранов».

Я преподаю курс по написанию и использованию кейсов для преподавателей. Недавно я создал для него новый материал под названием: «Отсутствие присутствия или затерянные в ZOOM: тайна «черных» экранов».

Кейс автобиографичен и среди прочего рассматривает парадоксальную ситуацию – в зарубежных образовательных проектах все участники работают с видео, а у нас – без. Почему-то в России считается нормальным на занятиях, и даже уже на совещаниях, присутствовать с выключенной камерой.

Когда этот формат только начал развиваться в нашей стране, я прошел курс в Гарвардской бизнес-школе по онлайн-обучению. И первым делом, еще до подписания договора и всех оплат, мне прислали перечень требований, где я должен быть гарантировать, что «от» и «до» на всех занятиях буду присутствовать с включенной камерой, буду активно участвовать в процессе и взаимодействовать c преподавателями и коллегами по обучению.

Вы вошли в тройку победителей в конкурсе педагогического мастерства по направлению «Управление и менеджмент» крупнейшего вуза России. Чем для вас является преподавание?

Преподавание для меня – любимая профессия. Как и многие мои коллеги, я занимаюсь консультационной деятельностью, что позволяет «держать руку на пульсе». Но в попытке очередной самоидентификации я определяю преподавание и исследования как свою основную работу. Потому что, если с 9:00 до 18:00 ты менеджер в большой корпорации, а с 18.00 до 22.00 преподаватель в аудитории – зачем это? В какой области ты развиваешься профессионально и когда ты вообще живешь?

По сути это про выбор. Если преподавание твое – отлично, это лучшая профессия на свете! Но придется пожертвовать мечтой стать миллионером.

Я тоже не сразу понял, что надо отказаться от «работы в бизнесе», чтобы профессионально развиваться в академической среде. У каждого выбора всегда есть вторая сторона.

Чему вам важно научить слушателей?

Я работаю главным образом со взрослой аудиторией – слушателями программ Executive MBA, MBA, программ управленческого развития. Каждая группа уникальна и в целом, и внутри ее состава. Работа с такой аудиторией – это всегда совместное создание образовательного продукта. Поэтому свою роль я вижу скорее не как инструктора, который должен чему-то научить, а как фасилитатора и ментора, который должен помочь научиться.

Но вот что мне всегда хочется, так это передать интерес к предмету и задать траектории для дальнейшего развития навыков руководителей.

Какая отрасль в финансах для вас наиболее интересна?

Мне наиболее интересны практики среднего бизнеса. Крупный бизнес представляет собой не совсем рыночных игроков, там свои особенности, определяющие динамику и правила, а маленькие компании еще только определяют свой путь и управленческие практики. Средним быть очень сложно, особенно тогда, когда большие компании доминируют (что происходит практически везде).

Средний бизнес достаточно гибок и компактен, чтобы слушать, слышать, дискутировать и пробовать. С такими компаниями очень любопытно взаимодействовать.

Если выделять отрасли, то на занятиях я настаиваю на том, что мы обсуждаем универсальные вещи. На финансовом менеджменте мы разбираем со слушателями финансовые отчеты церкви, тюрьмы и ветеринарной клиники, наряду с отчетами корпораций. Многие с удивлением и интересом узнают, что там тоже есть, к примеру, балансовый отчет или отчет о движении денежных средств, и они ничем по сути не отличаются от отчета коммерческой организации.

О чем бы вы спросили кандидата на должность финансового директора, чтобы понять, что он «тот самый»?

На мой взгляд, сначала нужно задавать вопросы, не связанные с финансами. Если кандидат не в состоянии на них ответить, то, пожалуй, продолжать не стоит.

Я глубоко убежден в том, что финансы – это социальная наука и область социальной практики. Это не про цифры, математику и статистику. Очень важно, чтобы финансовый директор видел за цифрами бизнес.

Технические навыки имеют все меньшее значение, потому что, если человек адекватный, он научится делать то, что не умел, но сейчас требуется. А если он не в состоянии говорить с бизнесом на его языке и диалектах, это уже проблема.

Как сателлит к диссертации я разработал «Модель уровня зрелости финансового управления в компании», где выделил 9 уровней плюс нулевой, несуществующий. Уровни разбиты еще на 3 категории, в которые входят: сотрудники, не создающие ценности для бизнеса, финансовые партнеры и финансовые лидеры.

Стратегия компании – это создание смысла. Лидерство – это трансляция смысла. И эти понятия должны пересекаться.

Но когда я на каких-либо крупных конференциях провожу опросы участников, оказывается, что в наших компаниях очень мало финансовых лидеров. И даже финансовых бизнес-партнеров, к сожалению, очень мало. В основном в профессии люди, которые просто хорошо считают.

Деньги и порядочность, дружба и бизнес – совместимы?

Абсолютно совместимы. Хотя, к сожалению, эти комбинации и редко встречаются. Но не потому, что здесь есть противоречия, а потому что некоторые люди не всегда обладают соответствующими качествами. Порядочный человек будет порядочен и с маленькими, и с большими деньгами, а непорядочному – и наличие, и отсутствие денег не помеха.

Мне кажется, здесь больше про вопрос восприятия со стороны. На определенном этапе роста у человека появляется другой круг общения, другие интересы, другие задачи. Наблюдатели не всегда могут увидеть это и понять. Это интерпретация дистанции.

Какое качество вы больше всего цените в людях?

Ответственность. Это такое замечательное качество, которое притягивает и собирает все остальные, делая мозайку целостной. У ответственности много граней: ответственность перед самим собой, ответственность перед близкими, ответственность перед партнерами, ответственность перед сотрудниками и т.д.  

Есть ли у вас любимый фильм о финансах?

Скорее это книга – «Золотой теленок» Ильфа и Петрова. И хотя обе ее экранизации прекрасны, мне больше всего нравится последняя, достаточно много критикуемая, где роль Остапа Бендера сыграл Олег Меньшиков. На мой взгляд, блестяще сыграл! В «Золотом теленке» есть все – и стратегия, и корпоративные структуры, и предпринимательство, и любовь.

А вот голливудскую продукцию в стиле «Волк с Уолл-стрит» я не люблю. Это безусловно очень профессионально сыграно, снято и спродюсировано, но совсем не мое. Души там нет.

Ваше любимое изречение?

У меня сейчас на многих видных местах, например, в календаре, в блокноте, просто в заметках большими буквами написано слово «Зачем?».

Иногда я бываю импульсивным в принятии решений. И часто это хорошие решения, а часто – такие, которых можно было бы не принимать, потому что тогда приходится отказаться от чего-то другого.

«Зачем» – очень хороший, охлаждающий, направляющий вопрос, который можно и нужно задавать себе при принятии любых решений.

 И он отлично развивается и переходит в более детальные: «Зачем я это делаю? Для чего? В чем смысл этого для меня?». Смыслом, кстати, может быть и просто удовольствие или просто «Хочу», но если это «Хочу» выбрано осознанно.

Беседовала Анна Лукьяненко

­­­­­­­­­­­­­­­-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

*ТГ-канал Павла Лебедева «Финансы Легко и Интересно» @FinansLe