«Управление продажами — это не просто возможность принимать правильные решения. Это большая аналитическая база, которая помогает нам делать правильные вещи. А именно, в нужный момент времени принимать именно те решения, которые помогают получать нужный объем выручки или прибыли, чтобы команда продаж каждый месяц выполняла необходимый план».
Одна из главных ошибок внедрения CRM — выбирать программное обеспечение до того, как описана сама система продаж. CRM может автоматизировать процесс, контролировать его и собирать данные, но бизнес должен заранее определить, что именно нужно автоматизировать.
Поэтому первый вопрос руководителя — не «какую CRM выбрать?», а «чем именно я хочу управлять с ее помощью?». Нужно определить действия отдела продаж, необходимые данные, контролируемые отклонения и решения, которые будут приниматься на их основе.
«Когда компания говорит, что использует CRM, это еще не значит, что в компании есть система. Какая бы CRM-система ни была продвинутая, первоначальные настройки, первоначальные подходы, а самое главное — процессный подход внутри нее зависят от каждой конкретной компании. Хорошо настроенные данные для одной компании совершенно нерелевантны для другой. Задача руководителя – в первую очередь ответить себе на вопросы: “Для чего мне нужна CRM и как я планирую управлять системой продаж с помощью этих данных”».
Разрыв между покупкой CRM и проектированием процессов приводит к повторным затратам: сначала компания оплачивает саму систему, а затем перестраивает ее под реальную логику продаж.
Интегратор знает платформу, но не может вместо компании спроектировать ее продажи. Поэтому последовательность принципиальна: сначала система продаж — затем ее автоматизация в CRM.
Управление продажами опирается на результат, который компания должна получить за конкретный период, — прежде всего на плановую выручку.
Одной цифрой выручки управлять невозможно: когда период завершен, факт уже нельзя изменить. Поэтому итоговый показатель нужно разложить на параметры, на которые команда способна влиять в процессе.
В центре модели — три показателя: целевые лиды, конверсия и средний чек. Из плановой выручки компания определяет необходимый средний чек, целевой уровень конверсии и объем обращений, который должен обеспечить продажи.
«Нужно идти от цифры, которую вы поставили в рамках продаж. Дальше понять, через какие продуктовые группы либо услуги вы будете это реализовывать, какой у вас средний чек. Затем смотреть, через какую конверсию можно получить необходимое количество лидов. И потом распределить их по каждому месяцу, чтобы понимать, какое количество обращений или целевых лидов должна получать команда».
Так финансовая цель превращается в операционную модель.
Опережающие метрики — это конкретные действия, которые должны обеспечить нужные показатели: точки контакта и каналы для получения лидов, апсейл и кросс-сейл для среднего чека, идентификация, квалификация, предложение и переговоры для конверсии.
Оцифровав такие действия, руководитель может контролировать не только уже полученный результат, но и то, формируется ли будущий результат в нужном темпе.
После оцифровки CRM позволяет постоянно сравнивать план и факт по лидам, конверсии и среднему чеку и разбирать причины отклонений.
«Мы каждый раз смотрим план-факт. Запланировали такое количество лидов, отработали все действия и мероприятия, получили такое количество. Если показатель меньше, отвечаем на вопрос: что случилось с рынком, с клиентами, с нами, с нашими компетенциями? Если не совпадает планируемый и фактический показатель, мы ищем корневые причины и можем получать очень ранние сигналы изменения конъюнктуры рынка».
CRM в такой модели превращается из системы учета в инструмент ранней диагностики.
Ограниченный ресурс коммерческой команды — время. Поэтому интенсивность работы должна зависеть от потенциала клиента.
Перед настройкой CRM необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать клиентскую базу и оценить потенциал групп. Для более перспективных клиентов можно задать более интенсивный охват и больше точек контакта.
Сегмент в CRM становится параметром, который влияет на действия команды. Особенно это важно для действующей базы, где уже есть история отношений и данные для оценки потенциала повторной продажи.
До автоматизации команда должна одинаково понимать базовые термины. Если один сотрудник считает лидом заявку, другой встречу, а третий нового клиента, общий план «по лидам» теряет управленческий смысл.
«Для кого-то лид — это заявка с сайта. Для кого-то лид — это встреча. Для кого-то лид — это новый клиент. И каждый раз нам нужно внутри команды передоговариваться: что для нас в нашем бизнесе будет являться лидом? То есть каким будет проявленный интерес к продукту или услуге от клиента, выраженный в действии».
Целевой лид можно определить через обратную задачу: сначала зафиксировать признаки заявок, с которыми компания точно не работает. Из них формируются критерии нецелевого лида и правила квалификации остальных обращений.
После расчета необходимого количества лидов нужно определить источники их появления. Для действующей базы это прежде всего заранее выбранные точки контакта и интенсивность охвата; для новых клиентов — каналы лидогенерации.
CRM может контролировать, состоялся ли нужный контакт с действующим клиентом и когда должен произойти следующий.
Если потенциала действующей базы недостаточно для плана, компания рассчитывает необходимый объем новых обращений и подбирает каналы под конкретный тип клиента, а не только под привычные инструменты маркетинговой команды.
«Очень часто мы работаем не с теми каналами, которые оптимальны под наш бизнес , а с теми, с которыми умеет работать наш маркетолог. Но для каждого бизнеса, для каждого типа клиента нужно использовать свой индивидуальный набор каналов лидогенерации».
Каналы можно ранжировать по емкости, стоимости, потенциалу и удобству, а затем переводить этот выбор в измеримый план по обращениям.
Классическая воронка показывает статусы сделки, но для управления этого недостаточно: этапы необходимо связать с путем принятия решения клиентом.
CJM показывает задачи клиента от осознания потребности до выбора поставщика и покупки. Для каждого шага компания определяет, что должна сделать команда, чтобы клиент получил нужный промежуточный результат и перешел дальше.
«Когда мы идем по пути клиента, по CJM, мы видим, что он живет в этом цикле маленькими короткими шагами. На каждом шаге есть вход, задача, результат, который клиент хочет получить, и критерии перехода. Понимая эту историю, мы добавляем наши действия: что команде нужно сделать, чтобы клиент с максимальной скоростью и с минимальными усилиями с нашей стороны двигался к результату. И тогда наша воронка становится уже не просто воронкой, а pipeline — набором задач на каждом этапе».
Одна из частых причин сопротивления CRM — система создается без участия людей, которые должны работать в ней ежедневно. Тогда заполнение полей воспринимается как дополнительная бюрократия.
Альтернатива — описать процесс вместе с командой: от привлечения и квалификации лида до предложения, сделки, реализации и повторного охвата.
«Только вы и сотрудники вашей компании идеально знаете, какие должны быть бизнес-процессы. Перед тем как сделать техническое задание, найти интегратора либо купить CRM-систему, важно работать с командой тех людей, которые будут работать в этой CRM. Когда команда дает свое видение процесса, можно объединить опыт сотрудников и получить последовательный шаговый процесс. И самое главное — это процесс, который создает ваша команда».
После такой сессии интегратор получает уже определенные этапы, действия, длительности, результаты и поля. Техническая настройка становится продолжением согласованного процесса.
Для руководителя CRM должна показывать скорость движения сделок и давать данные, по которым можно оценить состояние системы продаж.
Недостаточно видеть звонки и список открытых сделок: важно понимать, способен ли текущий pipeline обеспечить бизнес-план через лидогенерацию, средний чек и конверсию.
«Когда мы говорим про управление системой продаж, наша задача — сделать так, чтобы система давала три очень важные вещи. Чтобы был правильно организован поток лидов, правильно организовано управление средним чеком по каждой продуктовой группе и правильно организована воронка продаж, которая дает нужную конверсию. Команда должна говорить не просто “хорошо — плохо”, а конкретно: “Наш бизнес-план — это такой-то объем денег. Вот факт, вот отклонение”».
Количество сделок на этапах, средний чек, конверсия переходов и средняя длительность сделки позволяют оценить, какой объем pipeline может закрыться в текущем периоде.
Одновременно видно, достаточно ли наполнена воронка для будущих периодов и где появляется риск недовыполнения плана.
Планерка в такой системе строится вокруг плана, факта, отклонения, числа сделок, среднего чека, конверсии и ожидаемого закрытия, а не вокруг общей активности менеджеров.
CRM не обязательно должна быть единственным интерфейсом руководителя. Ее ключевая ценность — структурированные данные, которые можно передать во внешний управленческий дашборд.
Помимо BI-систем, часть таких сценариев можно реализовать через выгрузки, вебхуки и отдельные интерфейсы с нужным набором показателей.
Дашборд проектируется от управленческих вопросов: выполняется ли план по лидам, как меняются средний чек и конверсия, хватает ли сделок для будущей выручки и где возникает отклонение.
CRM становится источником данных, а дашборд — интерфейсом принятия решений.
ИИ-агенты становятся полезны после того, как компания описала этапы продаж, действия, критерии квалификации и метрики. Без структурированных процессов и данных анализировать фактически нечего.
Если CRM фиксирует причины отказа от лидов, агент может искать повторяющиеся закономерности: проблемы в целевой аудитории, продукте, точках контакта или каналах привлечения.
При доступе к переписке, чатам или телефонии агентские системы могут анализировать коммуникации по заданным критериям и формировать развивающую обратную связь для менеджеров.
История взаимодействия с клиентом, данные о сегменте и сделке вместе с корпоративной базой знаний могут использоваться агентом для подготовки к встрече, аргументации и ценностного предложения.
CRM становится информационной основой для интеллектуальных инструментов, но последовательность остается прежней: сначала процессы и качественные данные — потом ИИ.
Все элементы системы — от финансовой цели и клиентской базы до аналитики и ИИ — работают только в связке и в определенной последовательности. Сведем описанный выше подход в девять практических шагов, которые показывают логику построения CRM как системы управления продажами.
CRM дополняется дашбордами, вебхуками, агентскими системами и автоматическим анализом коммуникаций, но эффективность этих технологий определяется качеством исходной системы.
Если компания понимает клиента, его путь, действия команды, показатели выручки и необходимые руководителю данные, CRM делает этот процесс оцифрованным и управляемым.
Если такой логики нет, автоматизируется неопределенность. Главный принцип: процессы и показатели — сначала; интеграция, аналитика и ИИ — после.
Лаборатория прикладных продаж и маркетинга Школы бизнеса МИРБИС работает с инструментами систематизации продаж, проектирования CRM, сквозной аналитики и прикладного использования ИИ в коммерческой функции.
12 сентября — интенсив «Система продаж в цифрах: внедрение CRM и сквозной аналитики»
10 октября — программа развития руководителей «Эффективные инструменты управления»
20 ноября — интенсив «Система управления коммерческим отделом B2B-продаж»
5 декабря — интенсив «Создание потребительской ценности в B2B: перестройка продукта и системы продаж»
CRM — программная платформа для автоматизации процессов и хранения данных. Система управления продажами шире: она включает процессы, показатели, клиентскую базу, правила работы команды и аналитику. CRM становится ее технологической основой после описания этой логики.
С описания системы продаж: определить целевой результат, лиды, средний чек, конверсию, путь клиента, действия команды, этапы и необходимые данные. Затем формируется техническое задание на CRM.
Ключевые группы показателей — лидогенерация, средний чек и конверсия. Дополнительно нужны опережающие метрики, план-факт и скорость движения сделок по воронке.
Команду продаж стоит включать в проектирование до технической интеграции. Сотрудники помогают описать реальные этапы, действия, критерии квалификации и нужные данные, поэтому CRM отражает знакомый рабочий процесс.
Разные воронки оправданы, когда продукты или процессы имеют разные этапы и циклы принятия решения. Если отличается в основном длительность, иногда достаточно общей воронки с отдельной логикой сопровождения.
ИИ-агенты могут анализировать лиды, звонки и переписку, давать обратную связь, помогать готовиться к переговорам и работать с базой знаний. Эффективность зависит от качества процессов и данных в CRM.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
