Стратегический практикум в МИРБИС: 10 бизнес-кейсов и один алгоритм

Участники заняли места в «совете директоров»: им предстояло проанализировать результаты деятельности компаний за 2025 год, выявить ключевые факторы влияния на рынок, сформулировать три стратегические альтернативы и принять решение – оставить текущий менеджмент или потребовать смены стратегии. За два часа интенсивной работы было разобрано 10 реальных кейсов из различных отраслей и сегментов рынка.

Все примеры были разделены на три тематические группы, что позволило участникам увидеть как общие закономерности, так и отраслевую специфику:

• Ритейл – кейсы модернизации форматов, успешного запуска новых концепций под тренды рынка, а также провалы, вызванные игнорированием изменений в потребительском поведении.
• Производство и дистрибуция – примеры стратегической конкуренции, удержания рыночных позиций и, напротив, потери рынка из-за неактуальных стратегий.
• Цифровая трансформация бизнеса – реальные прорывы, достигнутые за счет инвестиций в цифровые инструменты, и столь же реальные провалы, когда технологическая платформа оставалась «чуждой» для компании.

Среди кейсов, вызвавших наиболее оживленную дискуссию, – история одного из лидеров российской электроники, который при стабильном рынке потерял четверть оборота, но отказался от перезапуска цифровой платформы, пытаясь дорабатывать устаревшую архитектуру.

Другой яркий пример – запуск видеосервиса крупным телеком-оператором, который после успешного старта решил перейти к «органическому росту», сократив инвестиции в продвижение. В итоге за год проект потерял 90% аудитории и был закрыт.

В качестве позитивного примера был рассмотрен Точка Банк, который за четыре года увеличил капитализацию в пять раз, использовав слабости лидера: уход последнего в экосистему, повышение комиссий и размывание позиционирования.

Не менее показательным стал кейс двух крупнейших цифровых платформ – Wildberries и Avito. Участники проанализировали попытку Wildberries выйти на рынок перепродажи товаров (resale). У маркетплейса было несколько альтернатив, но компания выбрала самую узкую – перепродажу только товаров, купленных на маркетплейсе. Участники сошлись во мнении, что это решение отсекает значительную часть аудитории, тогда как альтернатива «вернуть ценность, утраченную лидером» выглядела более перспективной.

«В бизнесе надо биться в первую очередь даже не за продажи, не за прибыль, надо биться за целевую аудиторию, долю рынка и за то, что они ценят нас, за то, что мы им предоставляем сверх самого товара», – отметил Станислав Казаков.

В финале практикума участники зафиксировали универсальный алгоритм принятия стратегических решений, который можно применять в любом бизнесе. Этот алгоритм, по словам ведущего, позволяет минимизировать риск ошибок, вызванных интуитивными решениями или давлением текущей ситуации.

Подводя итог, преподаватель обратил внимание участников на важность обучения и внешнего взгляда в стратегическом управлении:

«Профессиональный взгляд со стороны расширяет горизонт, помогает увидеть альтернативы и слезть с рельсов, по которым так хочется ехать. В бизнесе, особенно в моменты турбулентности, зашоренность – главный враг развития», – подчеркнул эксперт.