Тимур Кармазин про изменения в управленческих подходах во время пандемии

Ключевыми проблемами периода цифровизации и перехода на удаленную форму работы становятся смена ценностных ориентиров, эмоциональная обедненность коммуникаций, снижение уровня эмоционального интеллекта и стрессы. По наблюдениям психологов, уход в «цифру» приводит к тому, что активность правого полушария людей замедляется, а левого — усиливается: математическое мышление начинает преобладать над творческим, трансформируя и поведение. Итак, что стало меняться в принципах и подходах управленческого влияния на людей и процессы?

Изменения в ценностных предложениях сотрудникам

В условиях перехода на удаленную и комбинированную работу для многих белых воротничков дом стал офисом. В связи с этим у руководителей появился ряд задач, решение которых потребовало оперативных действий.

Возникла необходимость создания стандарта безопасного рабочего места с учетом сохранности здоровья и оптимизации процессов решения профессиональных задач. Казалось бы, зачем контролировать условия, ведь это выбор сотрудников? Опыт показал, что условия у всех разные, количество помех огромное (от семейных и бытовых до технических). Снижение влияния такого фактора, как охрана труда, приводит к перегрузкам, переработкам и, как следствие, возникновению неврозов и депрессий.
Предоставление права выбора формата работы. Речь идет о полной удаленке или комбинированной модели. Исследования и практика показали, что нет единодушной поддержки ни того, ни другого. Порядка 40% сотрудников не готовы полностью трудиться удаленно, именно поэтому право выбора формата работы стало хорошим дополнительным стимулом. Одновременно свобода выбора требует от работодателя не только разработки регламентов, но и закрепления их в локальных нормативных актах и трудовых договорах.
Введение дней общего посещения офиса. Этот запрос от сотрудников проявляется всё чаще: нехватка общения, возможностей проявить свою эмоциональность очень актуальна. Выяснилось также, что необходима периодическая координация и обсуждение проблем, согласование действий и ресурсного обеспечения.
Гибкость графика посещения офисов, подстройка под потребность сотрудника и сезонность. Это еще один важный компонент современного EVP (Employment Value Proposition — ценностное предложение работодателя). Его внедрение возможно только тогда, когда больше контролируется результат, а не процесс. Применяя такой подход, мы даем сотруднику право на свободное планирование дня. Введение регламентов рабочих встреч позволит подстраивать личные планы под приоритет коммуникаций. Еще одной проблемой стало сезонное желание удаленных сотрудников в летний период переселиться на дачи, морские побережья и т. п. Если географическая привязанность человека не является помехой процессам, мы получаем еще один сильный стимул. Но если, по мнению руководителя, в этом есть сложности, то получаем демотивацию и разногласие. И крайне сложно найти золотую середину.
Переориентация офисных помещений в сторону открытых пространств. Сегодня офис — это коворкинг, а рабочее место — резервное пространство без привязки к конкретному сотруднику. Плюсы: экономия площадей, снижение арендной платы. Сложности: введение графиков посещений, нагрузки на сеть и т. п.
Внедрение цифрового инструмента для планирования, учета и контроля дистанционной работы. Решение описанных задач может быть обеспечено автоматизацией процессов.

Удаленное управление

Следующий кластер изменений связан с особенностями удаленного управления: постановкой целей и задач, планированием, организацией взаимодействия, контролем, корректировкой.

При управлении распределенными командами или отдельными сотрудниками следует усилить контроль над донесением смысла задач. Восприятие информации, передаваемой через цифровые коммуникаторы, может искажаться, поскольку утрачиваются такие составляющие, как мимика и пантомимика. Тут есть несколько факторов влияния. Первый — коммуникативные компетенции передающего информацию, его способность учитывать особенности канала. Второй — готовность принимающей стороны уточнять задачи, активно слушать в условиях эмоциональной и невербальной недостаточности.
Для снятия рисков смыслового усвоения нужен новый стандарт взаимодействия. Речь идет о выработке инновационных принципов взаимодействия и принятия группового решения в новых условиях. Тут могут эффективно использоваться письменные коммуникации, документы, подробно описывающие алгоритм поведения. Стандартный мозговой штурм сменится брейнрайтингом, штурмом в чате, японской моделью брейнсторминга и т. п. Но эти методы хороши в случаях, когда не требуется принятия быстрого решения. Если канал не позволяет, а сотрудники не готовы к работе в «цифре» с необходимыми компетенциями, то роль авторитарного стиля руководства возрастает вместе с персональной ответственностью управленца.
Разработка системы фиксации договоренностей в команде. Обсуждение рабочих вопросов во время видео-/аудиоконференций или в чатах стало повседневным. Но при всех ограничениях каналов, субъективности восприятия, разных уровнях и типах мышления, особенностях памяти стала происходить потеря части контента или его смысла. Возникла необходимость фиксировать договоренности и сохранять историю переписки и обсуждения проблем.
Из-за увеличения информационных потоков сотрудники часто игнорируют сообщения или отключают уведомления. Следует внедрить в управление принцип «красного флажка» как индикатора проблем в процессе и необходимости их общего обсуждения. Как это обеспечить? В систему управленческих коммуникаций нужно вводить еще и SOS-канал, обособлять его и приоритезировать. И, кроме того, наделить определенными правами сотрудников, описать порядок и регламент «поднятия флажка».
Умение правильно распределить работу и настроить приоритезацию задач по категориям полезности: непосредственно производительную работу, организационную и образовательную. Важно соблюдать баланс и минимизировать простои. В условиях удаленного режима есть большой риск отдать время производительной работе в ущерб организационной и образовательной — и наоборот.

Создание корпоративного информационного пространства

Здесь мы оказались на пороге выбора между свободой и регламентацией. Эти два явления всегда было сложно «подружить». Попробуем это сделать, решая следующие задачи:

Разграничение коммуникаций по приоритетам и времени. Такой подход позволяет не теряться в потоке, своевременно реагировать на изменения, планировать работу. Но для этого необходимы единые для всех критерии приоритезации:

статус инициаторов (руководитель, заказчик, смежник и т. п.);
функциональность (отправка информации от руководителя подчиненным, сбор обратной связи и инициатив от сотрудников);
влияние на результат, в т. ч. финансовый;
периодичность.

Важным критерием может стать стоимость простоя из-за отсутствия коммуникации. Что дороже: время, которое тратит опытный специалист, отвечая на вопросы новичка, или время простоя новичка из-за отсутствия реакции на его запросы? У них разная стоимость человеко- часов! Тут необходимы расчеты и управленческое решение

2. Разграничение каналов для коммуникаций разной важности и внедрение регламентов (кто, с кем, в какое время и по какому каналу). Один из руководителей отметил, что использует Telegram для «проходной» информации, почту — для важной, телефон — это SOS-канал. Соответственно, и периодичность обработки разная: чат — раз в четыре часа, почта — каждый час, телефон — реагирование по факту. Такой подход становится
стандартом взаимодействия сотрудников. Взаимодействие исполнителя с заказчиком при проектной работе происходит посредством его каналов и с учетом его требований. Чтобы информация не терялась и обрабатывалась своевременно, нужна правильная настройка уведомлений почтовых серверов и коммуникативных платформ, а также структуризация информации по тематическим папкам.
3. Внедрение технологий управления коммуникациями в систему взаимодействия команд позволяет оптимизировать тайминг и повысить качество. Например, «метод помидора» (техника Pomodoro, автор Франческо Чирилло) предполагает увеличение эффективности работы при меньших временных затратах за счет глубокой концентрации и коротких перерывов. Суть метода — разбивка рабочего времени на небольшие промежутки, в течение которых решается только одна задача, а необходимые коммуникации переносятся в перерывы.
4. Снятие внешних помех при удаленной работе происходит через подстройку «семейного графика» под регламенты коммуникаций.

Внутренний нетворкинг

Нетворкинг связан с установлением деловых контактов во внешней среде, но как часто мы задумываемся о капитализации внутренних контактов? Принцип удаленной и комбинированной работы обострил восприятие этой проблемы. Первое: нетворкинг сегодня также становится цифровым. Второе: как и любой продукт, он приобретает свою стоимость. Современный руководитель должен понимать:

Принципы капитализации внутренних контактов. Необходимы внутренние инвестиции в создание и автоматизацию системы работы с данными. Важно понимать и сроки окупаемости, источники возврата инвестиций.
Внедрение и использование каталога носителей знаний может стать одним из таких источников. Когда сотрудник сталкивается с проектной или процессной проблемой, он оперативно находит обладателей актуального опыта, и это значительно сокращает время решения задачи.
Внедрение цифровых визиток и платформы для их размещения. Чем дальше сотрудники друг от друга, тем меньше они друг друга знают. Современное общение часто обезличено: известен только ник собеседника. Ряд компаний вводит в стандарт требования о размещении в корпоративных чатах своих настоящих данных: фамилий и имен в качестве ников и фотографий на аватарках. Но здесь есть большие сложности: например, телефон, к которому привязан аккаунт, уже является элементом персональных данных. Закрытие корпоративных каналов на общедоступной платформе (WhatsApp, Telegram) не является гарантией безопасности. Кроме того, часть сотрудников не хотят раскрывать свои данные, на что имеют полное право. Выходом из этой ситуации является предоставление корпоративных сим-карт или переход на собственные коммуникативные платформы, что сразу приводит к дополнительным затратам.
Введение правила включенных камер, поскольку сегодня на совещаниях и переговорах часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда спикер вещает «в пустоту».
Чтобы повысить качество внутренних коммуникаций и локализовать описанные проблемы, в ряде компаний вводятся элементы геймификации. Начисление «внутренней валюты» или баллов, конвертируемых потом в реальные материальные или нематериальные стимулы, эффективность повышает, но саму систему делает дороже.
Одной из ключевых задач выстраивания информационного пространства становится повышение значимости роли агентов изменений в коммуникациях. Именно через поддержку, инициативы и лидерское поведение происходит вовлечение в процесс, обучение остальных сотрудников и работа с их сопротивлением. Поэтому в поле управленческого внимания попадают люди, способные реализовать такое ролевое поведение.

Удаленное рабочее место как брендированный элемент корпоративной среды

Проблема поддержания уровня лояльности сотрудников сегодня одна из самых актуальных. На это состояние влияет много факторов,
и приверженность бренду — один из них. Мы добиваемся этого, в т. ч. используя культурологические артефакты, например логотипы. Казалось бы, чего проще — налепим на компьютеры наклейки, на рабочий стол установим нужные обои… На практике сделать это не так просто: опять происходит вторжение в личное пространство сотрудников. Если работодатель оборудовал удаленные рабочие места из бюджета компании, то он может предъявлять требования, но многие люди используют свои компьютеры и не готовы к тому, чтобы на экране целый день мелькали корпоративные логотипы. Для решения этой проблемы есть несколько подходов.

Размещение логотипов в электронной почте — это давно уже стало правилом хорошего тона в деловой переписке.
Использование цифровых логотипов на удаленном рабочем месте. Их размещение должно быть обязательным на корпоративной технике и рекомендованным для личной. Нужно запрограммировать появление корпоративных цифровых логотипов на рабочем компьютере в рабочие часы и снятие их по окончании, а также предусмотреть использование логотипа в качестве ярлыка рабочих папок.
Необходимо брендировать рабочие аккаунты, можно предусмотреть единый корпоративный стиль аватарок в чатах, что усилит визуальный ряд. Но всё это, как уже отмечалось, потребует применения корпоративных сим-карт или защищенных платформ.

ИТОГИ

Качество цифрового канала и оснащенность рабочего места становятся базовыми факторами влияния на эффективность работы в удаленной или комбинированной моделях. Сегодня для успешного управления необходимо:

Сформулировать требования к техническому наполнению удаленного рабочего места. Это позволит унифицировать элементы системы и обеспечить стандартизированное качество результата.
Создать резервные каналы с целью повышения устойчивости связи между сотрудниками, для этого предусмотреть использование корпоративных сим-карт или модемов 4G.
Разработать и внедрить правила и регламенты коммуникаций (звонки, видеозвонки, использование камер), унифицировать работу с календарями.
Централизовать управление и контроль корпоративными чатами, разработать и применять корпоративные политики и этические правила взаимодействия в цифровой среде.
Выбрать оптимальные коммуникативные платформы. Критерии: удобство администрирования, возможности брендирования, рациональная стоимость.
Предусмотреть использование резервных каналов видеосвязи. Можно закупить и развернуть на собственных серверах базовую платформу, а в качестве резервного принять бесплатный ресурс, используемый через браузер.

Автор: Тимур Кармазин, HRD Logrocon, CEO YEx ITG, преподаватель ММВШБ МИРБИС
Источник: Business Excellence, №9, 2021

Тимур Кармазин про изменения в управленческих подходах во время пандемии

ИИ как драйвер национального технологического суверенитета: от стратегий к реальным инновациям

Управленческая отчетность для принятия решений руководителя

Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

Еще интересное в нашем Блоге

За пределами операционки: как проектное управление создает будущее компании

Почему опытные менеджеры делятся знаниями: Павел Лебедев о переходе от менеджера к консультанту

71% создателей цифрового контента хотят защитить свое авторство

За пределами операционки: как проектное управление создает будущее компании

Почему опытные менеджеры делятся знаниями: Павел Лебедев о переходе от менеджера к консультанту

71% создателей цифрового контента хотят защитить свое авторство

Шоколад Аленка, седые конфеты и перевозка - интервью о логистике и закупках с Екатериной Барановой

«От мотоэкипировки до винодельни»: как прошла защита предпринимательских проектов в МИРБИС