Бурлакова Анна Анатольевна
Заместитель исполнительного директора Школы бизнеса, к.п.н.
Как МИРБИС готовит лидеров устойчивых изменений
75
3
Юлия Багрянцева – профессионал с 25-летним опытом в сфере строительного проектирования. Пройдя путь от инженера до директора, она уверена, что ключ к успеху проектных организаций кроется в развитии линейных руководителей. Юлия рассказала, как сочетание инженерной базы и управленческих знаний помогло ей удвоить продуктивность команд, почему страх перед начальством нужно заменить партнерством, как ее метод «тренерской деятельности на рабочем месте» меняет корпоративную культуру. Конечно, упомянула она и об обучении на DBA. Недавно она прошла в полуфинал всероссийского конкурса «Лидеры строительной отрасли» – и я решил поближе познакомиться с ее опытом.
Мне всегда хочется, в первую очередь, говорить о профессиональной деятельности, потому что обучение и работа занимают, наверное, самую большую часть моей жизни. Я в строительном проектировании уже около 25 лет – с момента окончания вуза. Сразу после получения высшего образования я пришла в проектирование и прошла путь от инженера до руководителя. Продвижение по карьерной лестнице шло у меня не стремительно, а органично – я была готова к каждому следующему этапу. Всегда двигалась вперед не потому, что «так надо», а потому что чувствовала внутреннюю готовность. Мотивация у меня была одна – улучшать процессы, добиваться лучших результатов, расширять зону своего влияния, потому что видела: можно сделать лучше, чем есть.
Не могу сказать, что мой путь был быстрым, но он был очень осмысленным. Я не просто «прыгала» с позиции на позицию, а всегда старалась разобраться, зафиксировать полученный опыт осмыслить его. Я управляла проектами в роли в главного инженера и руководителя проекта, руководила командами – сначала как главный инженер предприятия, потом как директор по проектированию. В какой-то момент я была и руководителем мастерской – отвечала только за работу проектировщиков. Такой получился широкий спектр ролей. И я никуда не собираюсь уходить из этой сферы. А даже наоборот, я хочу сделать ее еще лучше. Надеюсь, получить такую возможность на конкурсе «Лидеры строительной отрасли», там могут посчитать значимым и полезным тот проект, который я предлагаю, а моя работа будет заключаться в существенном улучшении работы проектной деятельности.
Мой карьерный путь – от инженера и далее – это звенья одной цепи. Да, инженерная основа важна, это не обсуждается. Но в любой профессии, особенно инженерной, организационные моменты играют огромную роль. Сейчас, на руководящей своей позиции, я не могу сказать, что мне не нужно инженерное образование. Напротив, оно необходимо. Я говорю со специалистами на одном языке, понимаю их проблемы, знаю, как их решать. Управление и инженерное дело – две части одного целого. Если бы я была только управленцем, не имея профессии инженера-строителя, я бы не смогла эффективно руководить. Это комбо оказалась значительно эффективнее того, что у меня было до этого.
Пару лет назад я закончила MBA в МИРБИС, и стало понятно: потенциал для развития все еще есть. Образование MBA открыло для меня новые горизонты. Я поняла, что управлять можно и по-другому – не только опираясь на личный опыт и инженерный бэкграунд, но и применяя научные подходы менеджмента. И, честно скажу, я начала получать очень хорошие результаты – настолько хорошие, что хочется об этом говорить с гордостью.
Сейчас я продолжаю учебу – поступила на DBA в МИРБИС – и теперь фокусируюсь на более глубокой работе со знаниями. Почему? Потому что те два года на MBA дали мне многое, но не каждый инженер может себе это позволить – по времени, по финансам, по мотивации, и именно DBA учит формировать новые знания и распространять их. В строительной сфере линейные руководители даже не задумываются о необходимости получения образования по управлению. Но по факту оно необходимо. Понимание того, как управлять, должно быть хотя бы у руководителей среднего звена – одного инженерного диплома недостаточно. Именно эту идею я сейчас и хочу донести до отрасли.
После получения степени МВА у меня был опыт управления двумя крупными подразделениями – в одном было 250 человек, в другом 50. Мне удалось выстроить работу с их линейными руководителями так, что они действительно стали сильными управленцами, и в результате мы получили и сильные проектные группы. Я работала с ними как спортивный тренер непосредственно в процессе ежедневной операционной деятельности и выполнения ими своих должностных обязательств: корректировала их действия, дополняла профессиональные знания, помогала развиваться и в ответ тоже получала многое, а именно, их успехи. Производительность каждого из этих подразделений стала выше ожидаемого, где-то она выросла в два раза. Думаю, если бы на тот момент у меня уже была четкая методика, результат мог быть еще выше.
Теперь хочу рассказать об этом подходе всему профессиональному сообществу. Постараюсь выразиться лаконично: успех проектной организации зависит не только от общей стратегии, но и от качества работы конкретных исполнителей – руководителей групп и отделов. Именно они ежедневно обеспечивают слаженные коллективы, от которых мы ждем наивысшего профессионализма, своевременности, и качества исполнения.
Как работает любой коллектив? Есть руководитель группы – и то, как он себя ведет, как взаимодействует с коллегами, как реагирует на внешние обстоятельства, какую культуру транслирует, – все это моментально отражается на его десятке подчиненных. Это не просто технический менеджмент – это влияние на мышление, на отношение к происходящему и к делу. Поэтому ключ к устойчивому успеху – развитие именно этих людей, средних руководителей. Не топ-менеджеров и не руководителей проектов, а тех, кто находится между ними и командой.
Я считаю, в каждой проектной организации должен быть отдельный человек, который целенаправленно занимается развитием руководителей групп, отделов. Тот, кто помогает им расти, расширять горизонты, дает инструменты для осознанного влияния на коллектив. У меня есть реальный опыт: я работала с 20 такими руководителями и точно знаю, что это возможно. Раз получилось у меня, значит, получится и у других. Уверена: в каждой проектной команде нужны специалисты, помогающие линейным руководителям выстраивать работу с командой. Это и есть суть моего подхода. В проекте «Лидеры строительной отрасли» я предполагаю, что такая функция может быть ограничена по времени, так как подразделения могут продолжать жить развиваться самостоятельно уже в новой реальности.
В строительной отрасли сейчас этим никто не занимается. Я работала в разных организациях и нигде не встречала подобного подхода. Обычно над линейными руководителями стоит кто-то вроде начальника управления или технического директора, но в их зону ответственности не входит забота о том, как чувствуют себя инженеры, насколько слаженно у них идет работа, какие трудности у начальников групп. Эту ответственность просто «спускают» вниз – и все. А с самим этим «низом» – с руководителями групп – никто не работает. Никто не показывает им, что можно иначе; не создает поддерживающую инфраструктуру; не дает тех знаний, которых у них нет (ведь они вышли из инженеров и бизнес-школ не заканчивали). Одних аудиокниг и лекций недостаточно – нужны реальные обсуждения, совместные решения, обратная связь. В этом суть моего метода.
Давайте посмотрим, что часто происходит с самим линейным руководителем, в обычной практике. На входе мы имеем начальника группы, который вроде бы знает свои обязанности, но из-за сложности процессов и окружения у него всегда найдутся «уважительные причины», почему что-то не получилось или пошло не так. Он может сказать: «Мне не дали исходные данные – я не могу выполнять свою работу» и задаст еще множество неудобных вопросов, для решения которых ГИПу придется усердно поработать. То есть изначально его позиция, скорее, реактивная: он зависит от обстоятельств.
А на выходе это уже совсем другой человек. Руководитель, который осознает свою ответственность не только за себя, но и за команду. Он может выполнять свою работу независимо от того, руководит кто-то проектом или нет. Он действует проактивно. Если чего-то нет – найдет способ достать. Если возникло препятствие – придумает, как его урегулировать, и согласует с лицом, принимающим решение. Это самостоятельная, зрелая позиция, которая полностью меняет его роль в организации, в глазах команды и руководства.
Самое важное – меняется формат взаимодействия. Он больше не просто ждущий исполнитель в иерархической цепочке, а партнер – и по отношению к вышестоящему руководству, и по отношению к своей команде. Да, формально структура остается иерархической, но по сути она становится живой, гибкой, основанной на взаимопонимании и ответственности. Это разительно отличается от того, как управление обычно устроено у нас в стране.
Михаил Колонтай в одной из лекций обратил внимание слушателей DBA на то, что характерная черта российского бизнеса – страх перед начальником. Мне, в мои не самые юные годы, это очень понятно. Я даже опрашивала ровесников: «Есть у нас такое?» Многие признали, что в той или иной степени есть. Простая иллюстрация: вы – мой подчиненный, приходите с предложением «Юлия, нужно сделать так-то». А я отвечаю: «Нет, ничего не делаем, и так нормально». Скорее всего, вы соглашаетесь, и на этом все заканчивается.
А та модель взаимодействия, о которой говорю я, – совсем иная, более взрослая позиция. Здесь руководитель готов слышать своих сотрудников, а сотрудник, если понимает, что решение начальника вредит делу, готов открыто не согласиться. Он может сказать: «Я понимаю, вы – начальник, но тут большие риски. Я обязан вам об этом сообщить». Цель – не упрямство, а общая ответственность за результат, нежелание дать руководителю ошибиться. Конечно, важно, чтобы обе стороны были к этому готовы – и я, как руководитель, и мой сотрудник.
В идеале должна сложиться зрелая модель взаимоотношений, когда каждый отвечает за свою зону, и все вместе несут ответственность за общее дело.
Если описать такую структуру, она выглядит как распределенная система ответственности. Каждый на своем месте, но работают на единый результат, поддерживая не только своим трудом, но и своими идеями и обратной связью. Иерархия никуда не денется – кто-то должен принимать принципиальные решения, особенно в экстренных ситуациях. Например, вы обозначили риски, я вас выслушала, поблагодарила и сказала: «Делаем так-то, ответственность беру на себя». Бывает, ждать нельзя – тогда решение принимаем быстро. А когда есть время, обсуждаем и ищем лучшее решение совместно, используем коллективный разум.
Именно работая с линейными руководителями, я увидела, как через них реально улучшаются качество работы, продуктивность и климат в коллективе. Поняв, что грамотное руководство действительно может пробуждать внутреннюю мотивацию сотрудников, я решила выстраивать этот подход как осознанную и последовательную систему. Важно подчеркнуть: это не что-то сложное или дорогое, но требует внимания и вовлеченности. В проектной сфере линейные руководители часто остаются в тени, особенно в крупных организациях с тремя-четырьмя уровнями иерархии. Их работа незаметна, но критически важна. Именно на них должен быть сделан главный фокус развития.
Я не позиционирую себя как психолог – не сажаю руководителя и команду на условный «диван» и не спрашиваю, почему не общаются. Я тренер, причем не бизнес-тренер, а тренер, скорее, как в спорте. Я приверженец практики здесь и сейчас. Мы пробуем конкретный шаг – вот так. Получилось? Отлично. Не получилось? Разбираем, пробуем снова. Тут не про тонкие душевные материи, а про действие. Есть базовые вещи, которые надо просто начать делать – как в спорте. Есть стратегия, есть тактика. И мы всей командой договариваемся: сейчас работаем вот так, добиваемся таких целей, «гребем» туда. Слышим каждого, знаем его сильные стороны и используем их в работе.
В своей исследовательской работе (DBA) я формулирую множество гипотез, рассматривая нашу тему с разных сторон. Например, можно ли прямо на рабочем месте раскрыть внутреннюю неденежную мотивацию сотрудника, и насколько это изменит его обычный результат? Как влияет на это уровень осознанности и вовлеченности его линейного руководителя? Что меняется, если руководитель по-настоящему понимает, чем заняты его люди, как они это делают, какие у них сильные и слабые стороны?
Иногда начальник группы сам толком не понимает, чем живет команда. А ведь если начать вникать, наладить процесс обмена лучшими практиками от одних сотрудников к другим, можно кратно улучшить процессы. Возникает масса вопросов. Как этим управлять? Какие навыки критичны? Какие инструменты помогут изменить работу команды, скажем, за три месяца?
Для себя я выделила семь шагов – условно семь навыков – которые в корне меняют качество работы группы. Это не про сверхспособности, а про простые вещи: договориться, попробовать, собрать обратную связь, скорректировать и снова попробовать – шаг за шагом. Каждой стороне должно быть выгодно и понятно. При таком подходе уходит страх. Убирается модель «начальник – дурак» (или наоборот), исчезает противостояние. Вместо него появляются партнерство и развитие, равноправные отношения.
Эти семь шагов позволяют буквально за три месяца изменить качество работы небольшой группы (человек десяти, к примеру). Люди сами начинают впитывать изменения, как губки. Наш мозг очень чутко улавливает эмоциональную атмосферу. Когда мы убираем давление, когда исчезают моменты, которые воспринимаются как неуважение (например, человеку выдали задачу, но не объяснили конкретно, что нужно и зачем это делать, и он боится переспросить, потому что страшно или неловко, или подумают, будто он глупый). В общем, когда все это нездоровое уходит, создается атмосфера, в которой люди раскрываются. Им комфортно, они чувствуют себя в безопасности и готовы выкладываться. Причем делают это не потому, что им больше платят, а потому что хотят быть частью общего дела.
Если говорить коротко, моя ключевая гипотеза такая: хорошее взаимодействие и здоровая коммуникация с непосредственным руководителем позитивно влияют на качество работы и well-being сотрудников. (Под well-being я подразумеваю общее состояние человека на рабочем месте: насколько ему комфортно, есть ли забота о нем, чувствует ли он себя нужным, эффективным и вовлеченным. Это про психологическое и эмоциональное благополучие, не только про физическое здоровье.)
Возникает логичный вопрос: почему всем этим не занимаются HR-службы? Разве не их задача – создавать комфортные условия и благоприятную среду для сотрудников? Здесь я позволю себе не согласиться с распространенным мнением. Я не верю, что HR способен полноценно выполнить функцию ежедневной поддержки сотрудников вместо прямого руководителя. Да, мне встречались очень профессиональные HR-специалисты – внимательные, чуткие, умеющие общаться с людьми. Но основная ответственность все же лежит на непосредственном руководителе. Если у сотрудника нет нормального контакта с начальником, никакой HR ситуацию не спасет.
Пусть HR помогает со своей стороны – формирует общую атмосферу, разрабатывает программы, вовлекает персонал. Но главное взаимодействие и основная забота о людях – это зона ответственности линейного руководителя. Именно туда я смотрю и туда направляю усилия.
Я понимаю, что бизнес ценит измеримые результаты. Поэтому, проводя один из экспериментов, мы задали четкие показатели эффективности. Мы измеряли производительность в деньгах: брали выработку сотрудника – сколько проектной выручки в рублях он приносит. Цифры оказались более чем убедительными: была одна величина, стала вдвое больше. Когда я увидела эти показатели, у меня отпали все сомнения. Это уже не субъективные ощущения, это конкретный рост производительности, зафиксированный цифрами.
Фактически получается так: нет нормального взаимодействия между руководителем и командой – ниже продуктивность. Есть доверие и взаимопонимание – продуктивность в разы выше. Казалось бы, все логично и очевидно, почему же в строительной отрасли это до сих пор не стало нормой? На мой взгляд, проблема в том, что коммуникация сама по себе – еще не панацея. Важно полноценное взаимодействие, которое включает осознанное качественное изменение собственного отношения как к людям, так и к делу, которым мы занимаемся, и к его результатам. Все в теории понимают ценность этого, но реальных системных примеров мало. Даже если отдельный руководитель от природы создает прекрасную атмосферу, это остается его личной заслугой, частным случаем, и не масштабируется. Моя цель – как раз вывести эту историю из категории частных в разряд обычной практики.
Отмечу, что речь не идет о потакании или излишней мягкости. Руководитель, по моему убеждению, должен быть как отец родной. Это, пожалуй, лучшая метафора. Настоящий отец строг, но заботлив: он требователен, нацелен на развитие и прививает ответственность. Он не потакает капризам, но всегда рядом, направляет и не бросает в трудный момент. Руководитель должен быть именно таким – создающим опору и развивающим своих людей.
А что делать с людьми, которые по натуре не способны или не хотят быть «душой команды» – эмоциональным центром коллектива? Да, действительно, далеко не все обладают такими качествами или готовы их в себе развивать. У кого-то темперамент другой, кто-то интроверт, кому-то в принципе дискомфортно эмоционально сближаться с подчиненными.
Но важно понимать: быть «отцом» для команды – это не про характер и не про то, чтобы всех обнимать и водить за руку. Это про позицию, про осознанность и зрелость. Про готовность взять на себя ответственность не только за задачи, но и за людей. Если человек поставлен на руководящую должность, значит, в нем уже увидели потенциал лидера. Дальше вопрос развития. У одного получается сразу, другому нужна поддержка, инструменты. Тут и приходит на помощь тренер, который помогает этот потенциал раскрыть.
Необязательно быть экстравертом или шутником, чтобы создать здоровую рабочую атмосферу. Но важно понимать свою роль, быть включенным, научиться слышать команду и принимать обратную связь. Это навык, и если человек действительно хочет быть эффективным руководителем, он может этому научиться, даже если по природе не слишком эмоционален и не склонен к братаниям. Его «отцовство» может проявляться иначе – в четкой структуре работы, надежности, стабильности. Это тоже форма заботы.
Однако остается вопрос: может ли руководитель вообще не брать на себя эту условно отцовскую роль? Что, если у человека сильные стороны лежат в другом – в стратегии, в организации, в видении структуры, и он предпочитает сосредоточиться на них, перекладывая коммуникацию и единение команды на других коллег, работая, условно говоря, в паре с сильным «людским» заместителем)? Раньше я бы однозначно сказала «нет». Если не умеешь заботиться о людях, не можешь быть руководителем. Но теперь, погрузившись в научную работу, понимаю, что нужно разбираться глубже, без категоричности. Возможно, такой человек способен быть хорошим менеджером, эффективно управлять процессами. Но будет ли он при этом лидером для команды – вопрос открытый. Может ли руководитель не быть лидером? Для меня сейчас это отличная гипотеза для дальнейшего исследования.
Еще один важный момент – валидация результатов. Чтобы уверенно говорить, что моя методика работает, нужно доказать, что эффект не случайный, не разовый эмоциональный всплеск, а воспроизводимая система. Я много об этом думаю. Пока мои выводы строятся на наблюдениях, поведенческих изменениях людей, опросах и количественных показателях.
Планирую выработать методику отслеживания конкретных маркеров взаимодействия, например, обратить внимание на следующие пункты:
Все эти показатели отражают уровень открытости и вовлеченности. Их вполне можно наблюдать, описывать и анализировать в рабочем процессе, в диалогах, в общей атмосфере. Это зачастую неформальные, поведенческие маркеры, но они очень красноречивы.
Помню, однажды я задавала сотрудникам вроде бы простой вопрос: «За что вам платят деньги?» И почти никто не смог ответить прямо. Люди годами работают, но не осознают, что их ценность не в том, что они «просто работают работу», а в том, что они создают конкретный результат, за который платит заказчик. Скажем, комплект чертежей, выполненный качественно и в срок.
Удивительно, но никто из опрошенных тогда не сказал: «Нам платят за результат». Они отвечали: «Ну, я же работаю, сижу, проектирую…». Когда я объясняла, что заказчик платит не за часы, а за готовый продукт, у людей буквально глаза открывались. При этом ответственность у них, казалось бы, есть. Если горит срок, если завтра стройка встанет без их проекта, они и в выходные выйдут, и ночью доделают. Но если все идет «по плану», без жесткого дедлайна, они просто; «делают работу». И это, на мой взгляд, серьезная проблема, так как отсутствует осознанность, ощущение миссии.
Можно собрать блестящих специалистов, но без тренера, без понимания общей цели и распределения ролей каждый будет тянуть одеяло на себя. Победит же только та команда, где умеют пасовать, прикрывать друг друга, думать о партнере. Этим и занимается тренер. Если мы научим людей взаимодействовать, покажем им, как действовать, дадим обратную связь и узнаем, что у них на самом деле внутри, мы получим команду. А если встроим все это в реальную производственную систему, получим результат.
Бурлакова Анна Анатольевна
Анна Бурлакова об ESG/ЭКГ в МИРБИС
Неделя устойчивого развития в самом разгаре. Команда школы бизнеса МИРБИС взяла интервью у представителя Ubirator — стратегического партнера X Недели устойчивого развития.
В Москве с 8 по 12 сентября пройдет Х Неделя устойчивого развития (НУР-2025) – международный образовательно-просветительский проект в области устойчивого развития и ответственных деловых практик.
В Школе бизнеса МИРБИС начинает работу «Лаборатория прикладных продаж и маркетинга» – уникальная площадка, которая объединяет научный подход и практические инструменты для развития систем продаж и маркетинга в компаниях малого и среднего бизнеса.
ДОД в МИРБИС - планы, практика и личный бренд в цифровую эпоху
