Руководитель как отец родной

О том, как удвоить эффективность команды в строительстве, рассказала слушательница DBA МИРБИС Юлия Багрянцева.
Дата публикации:
406
5
В статье
Автор:
Олейников Игорь

Олейников Игорь

Социолог, научный коммуникатор
Эксперты:
Колонтай Михаил Михайлович

Колонтай Михаил Михайлович

Бизнес-консультант по стратегическому менеджменту, маркетингу и лидерству, кандидат экономических наук, преподаватель-практик программы DBA МИРБИС, профессор и эксперт РАНХиГС при Президенте РФ и Института Коммуникационного Менеджмета ВШЭ.

Юлия Багрянцева – профессионал с 25-летним опытом в сфере строительного проектирования. Пройдя путь от инженера до директора, она уверена, что ключ к успеху проектных организаций кроется в развитии линейных руководителей. Юлия рассказала, как сочетание инженерной базы и управленческих знаний помогло ей удвоить продуктивность команд, почему страх перед начальством нужно заменить партнерством, как ее метод «тренерской деятельности на рабочем месте» меняет корпоративную культуру. Конечно, упомянула она и об обучении на DBA. Недавно она прошла в полуфинал всероссийского конкурса «Лидеры строительной отрасли» – и я решил поближе познакомиться с ее опытом.

От инженера до руководителя: 25 лет в проектировании

Мне всегда хочется, в первую очередь, говорить о профессиональной деятельности, потому что обучение и работа занимают, наверное, самую большую часть моей жизни. Я в строительном проектировании уже около 25 лет – с момента окончания вуза. Сразу после получения высшего образования я пришла в проектирование и прошла путь от инженера до руководителя. Продвижение по карьерной лестнице шло у меня не стремительно, а органично – я была готова к каждому следующему этапу. Всегда двигалась вперед не потому, что «так надо», а потому что чувствовала внутреннюю готовность. Мотивация у меня была одна – улучшать процессы, добиваться лучших результатов, расширять зону своего влияния, потому что видела: можно сделать лучше, чем есть.

Не могу сказать, что мой путь был быстрым, но он был очень осмысленным. Я не просто «прыгала» с позиции на позицию, а всегда старалась разобраться, зафиксировать полученный опыт осмыслить его. Я управляла проектами в роли в главного инженера и руководителя проекта, руководила командами – сначала как главный инженер предприятия, потом как директор по проектированию. В какой-то момент я была и руководителем мастерской – отвечала только за работу проектировщиков. Такой получился широкий спектр ролей. И я никуда не собираюсь уходить из этой сферы. А даже наоборот, я хочу сделать ее еще лучше. Надеюсь, получить такую возможность на конкурсе  «Лидеры строительной отрасли», там могут посчитать значимым и полезным тот проект, который я предлагаю, а моя работа будет заключаться в существенном улучшении работы проектной деятельности.

Инженер + управленец = двойная сила

Мой карьерный путь – от инженера и далее – это звенья одной цепи. Да, инженерная основа важна, это не обсуждается. Но в любой профессии, особенно инженерной, организационные моменты играют огромную роль. Сейчас, на руководящей своей позиции, я не могу сказать, что мне не нужно инженерное образование. Напротив, оно необходимо. Я говорю со специалистами на одном языке, понимаю их проблемы, знаю, как их решать. Управление и инженерное дело – две части одного целого. Если бы я была только управленцем, не имея профессии инженера-строителя, я бы не смогла эффективно руководить. Это комбо оказалась значительно эффективнее того, что у меня было до этого.

Новые горизонты после МBA

Пару лет назад я закончила MBA в МИРБИС, и стало понятно: потенциал для развития все еще есть. Образование MBA открыло для меня новые горизонты. Я поняла, что управлять можно и по-другому – не только опираясь на личный опыт и инженерный бэкграунд, но и применяя научные подходы менеджмента. И, честно скажу, я начала получать очень хорошие результаты – настолько хорошие, что хочется об этом говорить с гордостью.

Сейчас я продолжаю учебу – поступила на DBA в МИРБИС – и теперь фокусируюсь на более глубокой работе со знаниями. Почему? Потому что те два года на MBA дали мне многое, но не каждый инженер может себе это позволить – по времени, по финансам, по мотивации, и именно DBA учит формировать новые знания и распространять их. В строительной сфере линейные руководители даже не задумываются о необходимости получения образования по управлению. Но по факту оно необходимо. Понимание того, как управлять, должно быть хотя бы у руководителей среднего звена – одного инженерного диплома недостаточно. Именно эту идею я сейчас и хочу донести до отрасли.

Обучение линейных руководителей на рабочем месте

После получения степени МВА у меня был опыт управления двумя крупными подразделениями – в одном было 250 человек, в другом 50. Мне удалось выстроить работу с их линейными руководителями так, что они действительно стали сильными управленцами, и в результате мы получили и сильные проектные группы. Я работала с ними как спортивный тренер непосредственно в процессе ежедневной операционной деятельности и выполнения ими своих должностных обязательств: корректировала их действия, дополняла профессиональные знания, помогала развиваться и в ответ тоже получала многое, а именно, их успехи. Производительность каждого из этих подразделений стала выше ожидаемого, где-то она выросла в два раза. Думаю, если бы на тот момент у меня уже была четкая методика, результат мог быть еще выше.

Теперь хочу рассказать об этом подходе всему профессиональному сообществу. Постараюсь выразиться лаконично: успех проектной организации зависит не только от общей стратегии, но и от качества работы конкретных исполнителей – руководителей групп и отделов. Именно они ежедневно обеспечивают слаженные коллективы, от которых мы ждем наивысшего профессионализма, своевременности, и качества исполнения.

Как работает любой коллектив? Есть руководитель группы – и то, как он себя ведет, как взаимодействует с коллегами, как реагирует на внешние обстоятельства, какую культуру транслирует, – все это моментально отражается на его десятке подчиненных. Это не просто технический менеджмент – это влияние на мышление, на отношение к происходящему и к делу. Поэтому ключ к устойчивому успеху – развитие именно этих людей, средних руководителей. Не топ-менеджеров и не руководителей проектов, а тех, кто находится между ними и командой.

Я считаю, в каждой проектной организации должен быть отдельный человек, который целенаправленно занимается развитием руководителей групп, отделов. Тот, кто помогает им расти, расширять горизонты, дает инструменты для осознанного влияния на коллектив. У меня есть реальный опыт: я работала с 20 такими руководителями и точно знаю, что это возможно. Раз получилось у меня, значит, получится и у других. Уверена: в каждой проектной команде нужны специалисты, помогающие линейным руководителям выстраивать работу с командой. Это и есть суть моего подхода. В проекте «Лидеры строительной отрасли» я предполагаю, что такая функция может быть ограничена по времени, так как подразделения могут продолжать жить развиваться самостоятельно уже в новой реальности.

В отрасли такого пока не делают

В строительной отрасли сейчас этим никто не занимается. Я работала в разных организациях и нигде не встречала подобного подхода. Обычно над линейными руководителями стоит кто-то вроде начальника управления или технического директора, но в их зону ответственности не входит забота о том, как чувствуют себя инженеры, насколько слаженно у них идет работа, какие трудности у начальников групп. Эту ответственность просто  «спускают» вниз – и все. А с самим этим «низом» – с руководителями групп – никто не работает. Никто не показывает им, что можно иначе; не создает поддерживающую инфраструктуру; не дает тех знаний, которых у них нет (ведь они вышли из инженеров и бизнес-школ не заканчивали). Одних аудиокниг и лекций недостаточно – нужны реальные обсуждения, совместные решения, обратная связь. В этом суть моего метода.

От реактивности к проактивности: трансформация руководителя

Давайте посмотрим, что часто происходит с самим линейным руководителем, в обычной практике. На входе мы имеем начальника группы, который вроде бы знает свои обязанности, но из-за сложности процессов и окружения у него всегда найдутся «уважительные причины», почему что-то не получилось или пошло не так. Он может сказать: «Мне не дали исходные данные – я не могу выполнять свою работу» и задаст еще множество неудобных вопросов, для решения которых ГИПу придется усердно поработать. То есть изначально его позиция, скорее, реактивная: он зависит от обстоятельств.

А на выходе это уже совсем другой человек. Руководитель, который осознает свою ответственность не только за себя, но и за команду. Он может выполнять свою работу независимо от того, руководит кто-то проектом или нет. Он действует проактивно. Если чего-то нет – найдет способ достать. Если возникло препятствие – придумает, как его урегулировать, и согласует с лицом, принимающим решение. Это самостоятельная, зрелая позиция, которая полностью меняет его роль в организации, в глазах команды и руководства.

Самое важное – меняется формат взаимодействия. Он больше не просто ждущий исполнитель в иерархической цепочке, а партнер – и по отношению к вышестоящему руководству, и по отношению к своей команде. Да, формально структура остается иерархической, но по сути она становится живой, гибкой, основанной на взаимопонимании и ответственности. Это разительно отличается от того, как управление обычно устроено у нас в стране.

Культура без страха: от иерархии к партнерству

Михаил Колонтай в одной из лекций обратил внимание слушателей DBA на то, что характерная черта российского бизнеса – страх перед начальником. Мне, в мои не самые юные годы, это очень понятно. Я даже опрашивала ровесников: «Есть у нас такое?» Многие признали, что в той или иной степени есть. Простая иллюстрация: вы – мой подчиненный, приходите с предложением «Юлия, нужно сделать так-то». А я отвечаю: «Нет, ничего не делаем, и так нормально». Скорее всего, вы соглашаетесь, и на этом все заканчивается.

А та модель взаимодействия, о которой говорю я, – совсем иная, более взрослая позиция. Здесь руководитель готов слышать своих сотрудников, а сотрудник, если понимает, что решение начальника вредит делу, готов открыто не согласиться. Он может сказать: «Я понимаю, вы – начальник, но тут большие риски. Я обязан вам об этом сообщить». Цель – не упрямство, а общая ответственность за результат, нежелание дать руководителю ошибиться. Конечно, важно, чтобы обе стороны были к этому готовы – и я, как руководитель, и мой сотрудник.

В идеале должна сложиться зрелая модель взаимоотношений, когда каждый отвечает за свою зону, и все вместе несут ответственность за общее дело.

Если описать такую структуру, она выглядит как распределенная система ответственности. Каждый на своем месте, но работают на единый результат, поддерживая не только своим трудом, но и своими идеями и обратной связью. Иерархия никуда не денется – кто-то должен принимать принципиальные решения, особенно в экстренных ситуациях. Например, вы обозначили риски, я вас выслушала, поблагодарила и сказала: «Делаем так-то, ответственность беру на себя». Бывает, ждать нельзя – тогда решение принимаем быстро. А когда есть время, обсуждаем и ищем лучшее решение совместно, используем коллективный разум.

Линейные руководители – вот на ком фокус

Именно работая с линейными руководителями, я увидела, как через них реально улучшаются качество работы, продуктивность и климат в коллективе. Поняв, что грамотное руководство действительно может пробуждать внутреннюю мотивацию сотрудников, я решила выстраивать этот подход как осознанную и последовательную систему. Важно подчеркнуть: это не что-то сложное или дорогое, но требует внимания и вовлеченности. В проектной сфере линейные руководители часто остаются в тени, особенно в крупных организациях с тремя-четырьмя уровнями иерархии. Их работа незаметна, но критически важна. Именно на них должен быть сделан главный фокус развития.

Не психолог, а тренер

Я не позиционирую себя как психолог – не сажаю руководителя и команду на условный «диван» и не спрашиваю, почему не общаются. Я тренер, причем не бизнес-тренер, а тренер, скорее, как в спорте. Я приверженец практики здесь и сейчас. Мы пробуем конкретный шаг – вот так. Получилось? Отлично. Не получилось? Разбираем, пробуем снова. Тут не про тонкие душевные материи, а про действие. Есть базовые вещи, которые надо просто начать делать – как в спорте. Есть стратегия, есть тактика. И мы всей командой договариваемся: сейчас работаем вот так, добиваемся таких целей, «гребем» туда. Слышим каждого, знаем его сильные стороны и используем их в работе.

Семь шагов к команде без страха

В своей исследовательской работе (DBA) я формулирую множество гипотез, рассматривая нашу тему с разных сторон. Например, можно ли прямо на рабочем месте раскрыть внутреннюю неденежную мотивацию сотрудника, и насколько это изменит его обычный результат? Как влияет на это уровень осознанности и вовлеченности его линейного руководителя? Что меняется, если руководитель по-настоящему понимает, чем заняты его люди, как они это делают, какие у них сильные и слабые стороны?

Иногда начальник группы сам толком не понимает, чем живет команда. А ведь если начать вникать, наладить процесс обмена лучшими практиками от одних сотрудников к другим, можно кратно улучшить процессы. Возникает масса вопросов. Как этим управлять? Какие навыки критичны? Какие инструменты помогут изменить работу команды, скажем, за три месяца?

Для себя я выделила семь шагов – условно семь навыков – которые в корне меняют качество работы группы. Это не про сверхспособности, а про простые вещи: договориться, попробовать, собрать обратную связь, скорректировать и снова попробовать – шаг за шагом. Каждой стороне должно быть выгодно и понятно. При таком подходе уходит страх. Убирается модель «начальник – дурак» (или наоборот), исчезает противостояние. Вместо него появляются партнерство и развитие, равноправные отношения.

Эти семь шагов позволяют буквально за три месяца изменить качество работы небольшой группы (человек десяти, к примеру). Люди сами начинают впитывать изменения, как губки. Наш мозг очень чутко улавливает эмоциональную атмосферу. Когда мы убираем давление, когда исчезают моменты, которые воспринимаются как неуважение (например, человеку выдали задачу, но не объяснили конкретно, что нужно и зачем это делать, и он боится переспросить, потому что страшно или неловко, или подумают, будто он глупый). В общем, когда все это нездоровое уходит, создается атмосфера, в которой люди раскрываются. Им комфортно, они чувствуют себя в безопасности и готовы выкладываться. Причем делают это не потому, что им больше платят, а потому что хотят быть частью общего дела.

Если говорить коротко, моя ключевая гипотеза такая: хорошее взаимодействие и здоровая коммуникация с непосредственным руководителем позитивно влияют на качество работы и well-being сотрудников. (Под well-being я подразумеваю общее состояние человека на рабочем месте: насколько ему комфортно, есть ли забота о нем, чувствует ли он себя нужным, эффективным и вовлеченным. Это про психологическое и эмоциональное благополучие, не только про физическое здоровье.)

Забота о сотрудниках – задача руководителя, а не только HR

Возникает логичный вопрос: почему всем этим не занимаются HR-службы? Разве не их задача – создавать комфортные условия и благоприятную среду для сотрудников? Здесь я позволю себе не согласиться с распространенным мнением. Я не верю, что HR способен полноценно выполнить функцию ежедневной поддержки сотрудников вместо прямого руководителя. Да, мне встречались очень профессиональные HR-специалисты – внимательные, чуткие, умеющие общаться с людьми. Но основная ответственность все же лежит на непосредственном руководителе. Если у сотрудника нет нормального контакта с начальником, никакой HR ситуацию не спасет.

Пусть HR помогает со своей стороны – формирует общую атмосферу, разрабатывает программы, вовлекает персонал. Но главное взаимодействие и основная забота о людях – это зона ответственности линейного руководителя. Именно туда я смотрю и туда направляю усилия.

Конкретные результаты в цифрах

Я понимаю, что бизнес ценит измеримые результаты. Поэтому, проводя один из экспериментов, мы задали четкие показатели эффективности. Мы измеряли производительность в деньгах: брали выработку сотрудника – сколько проектной выручки в рублях он приносит. Цифры оказались более чем убедительными: была одна величина, стала вдвое больше. Когда я увидела эти показатели, у меня отпали все сомнения. Это уже не субъективные ощущения, это конкретный рост производительности, зафиксированный цифрами.

Фактически получается так: нет нормального взаимодействия между руководителем и командой – ниже продуктивность. Есть доверие и взаимопонимание – продуктивность в разы выше. Казалось бы, все логично и очевидно, почему же в строительной отрасли это до сих пор не стало нормой? На мой взгляд, проблема в том, что коммуникация сама по себе – еще не панацея. Важно полноценное взаимодействие, которое включает осознанное качественное изменение собственного отношения как к людям, так и к делу, которым мы занимаемся, и к его результатам. Все в теории понимают ценность этого, но реальных системных примеров мало. Даже если отдельный руководитель от природы создает прекрасную атмосферу, это остается его личной заслугой, частным случаем, и не масштабируется. Моя цель – как раз вывести эту историю из категории частных в разряд обычной практики.

Руководитель как отец родной для команды

Отмечу, что речь не идет о потакании или излишней мягкости. Руководитель, по моему убеждению, должен быть как отец родной. Это, пожалуй, лучшая метафора. Настоящий отец строг, но заботлив: он требователен, нацелен на развитие и прививает ответственность. Он не потакает капризам, но всегда рядом, направляет и не бросает в трудный момент. Руководитель должен быть именно таким – создающим опору и развивающим своих людей.

Может ли руководитель не быть лидером?

А что делать с людьми, которые по натуре не способны или не хотят быть «душой команды» – эмоциональным центром коллектива? Да, действительно, далеко не все обладают такими качествами или готовы их в себе развивать. У кого-то темперамент другой, кто-то интроверт, кому-то в принципе дискомфортно эмоционально сближаться с подчиненными.

Но важно понимать: быть «отцом» для команды – это не про характер и не про то, чтобы всех обнимать и водить за руку. Это про позицию, про осознанность и зрелость. Про готовность взять на себя ответственность не только за задачи, но и за людей. Если человек поставлен на руководящую должность, значит, в нем уже увидели потенциал лидера. Дальше вопрос развития. У одного получается сразу, другому нужна поддержка, инструменты. Тут и приходит на помощь тренер, который помогает этот потенциал раскрыть.

Необязательно быть экстравертом или шутником, чтобы создать здоровую рабочую атмосферу. Но важно понимать свою роль, быть включенным, научиться слышать команду и принимать обратную связь. Это навык, и если человек действительно хочет быть эффективным руководителем, он может этому научиться, даже если по природе не слишком эмоционален и не склонен к братаниям. Его «отцовство» может проявляться иначе – в четкой структуре работы, надежности, стабильности. Это тоже форма заботы.

Однако остается вопрос: может ли руководитель вообще не брать на себя эту условно отцовскую роль? Что, если у человека сильные стороны лежат в другом – в стратегии, в организации, в видении структуры, и он предпочитает сосредоточиться на них, перекладывая коммуникацию и единение команды на других коллег, работая, условно говоря, в паре с сильным «людским» заместителем)? Раньше я бы однозначно сказала «нет». Если не умеешь заботиться о людях, не можешь быть руководителем. Но теперь, погрузившись в научную работу, понимаю, что нужно разбираться глубже, без категоричности. Возможно, такой человек способен быть хорошим менеджером, эффективно управлять процессами. Но будет ли он при этом лидером для команды – вопрос открытый. Может ли руководитель не быть лидером? Для меня сейчас это отличная гипотеза для дальнейшего исследования.

Индикаторы вовлеченности: как измерить эффект

Еще один важный момент – валидация результатов. Чтобы уверенно говорить, что моя методика работает, нужно доказать, что эффект не случайный, не разовый эмоциональный всплеск, а воспроизводимая система. Я много об этом думаю. Пока мои выводы строятся на наблюдениях, поведенческих изменениях людей, опросах и количественных показателях.

Планирую выработать методику отслеживания конкретных маркеров взаимодействия, например, обратить внимание на следующие пункты:

  • Как часто сотрудники задают вопросы на совещаниях;
  • Насколько активно они предлагают идеи;
  • Готовность людей брать на себя ответственность;
  • Насколько хорошо руководитель знает своих сотрудников – их сильные стороны, мотивацию, цели;
  • Понимает ли он, кто из команды «горит» работой, а кто выгорает.

Все эти показатели отражают уровень открытости и вовлеченности. Их вполне можно наблюдать, описывать и анализировать в рабочем процессе, в диалогах, в общей атмосфере. Это зачастую неформальные, поведенческие маркеры, но они очень красноречивы.

Помню, однажды я задавала сотрудникам вроде бы простой вопрос: «За что вам платят деньги?» И почти никто не смог ответить прямо. Люди годами работают, но не осознают, что их ценность не в том, что они «просто работают работу», а в том, что они создают конкретный результат, за который платит заказчик. Скажем, комплект чертежей, выполненный качественно и в срок.

Удивительно, но никто из опрошенных тогда не сказал: «Нам платят за результат». Они отвечали: «Ну, я же работаю, сижу, проектирую…». Когда я объясняла, что заказчик платит не за часы, а за готовый продукт, у людей буквально глаза открывались. При этом ответственность у них, казалось бы, есть. Если горит срок, если завтра стройка встанет без их проекта, они и в выходные выйдут, и ночью доделают. Но если все идет «по плану», без жесткого дедлайна, они просто; «делают работу». И это, на мой взгляд, серьезная проблема, так как отсутствует осознанность, ощущение миссии.

Люди не всегда видят связь между своей повседневной работой и ее конечной целью. Они добросовестно отрабатывают время, стараются, но процесс воспринимают как цель, а не результат. Поэтому задача руководителя – постоянно напоминать, зачем мы здесь, что мы создаем, почему это важно. Это как в спорте: каждый игрок может быть звездным, но без тренера команда не выиграет. Без общей стратегии и координации ничто не сработает.

Можно собрать блестящих специалистов, но без тренера, без понимания общей цели и распределения ролей каждый будет тянуть одеяло на себя. Победит же только та команда, где умеют пасовать, прикрывать друг друга, думать о партнере. Этим и занимается тренер. Если мы научим людей взаимодействовать, покажем им, как действовать, дадим обратную связь и узнаем, что у них на самом деле внутри, мы получим команду. А если встроим все это в реальную производственную систему, получим результат.

Мероприятия и программы по теме:
[DBA] [МВА]
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

11 августа 2025
40 ак. часов
Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

27 августа 2025
2 часа
Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

9 сентября 2025
Все фото
#DBA #МВА
#Стратегический менеджмент
#Управление персоналом
5

Еще интересное в нашем Блоге

Телеграм
ЛЕНТА
90 — это не предел? Что будет с рублем и долларом во второй половине 2025?На фоне снижения ключевой ставки ЦБ, курс доллара меняется ежедневно. Что с ним будет дальше, и как это отразится на бизнесе и людях, рассказал Владимир Григорьев, к.э.н., ведущий преподаватель МИРБИС.«Скорее всего, во второй половине 2025 рубль начнет слабеть. Для этого есть несколько причин:Во-первых, практически единственный источник поступления иностранной валюты в Россию – валютная выручка экспортеров. А она, судя по данным платежного баланса, снизилась более, чем на треть в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Во-вторых, смягчение ДКП Банка России приведет к снижению привлекательности рублевых финансовых инструментов. В-третьих, для бюджета нужен более слабый рубль, в интервале 90-100 рублей за доллар, так как именно с учетом такого курса он и был сформирован. И наконец, нельзя не упомянуть геополитику. С приходом Трампа к власти рубль чувствовал себя увереннее — курс укрепился, отношения между странами начали понемногу налаживаться. Но теперь риторика изменилась, и не исключено, что за словами последуют и новые санкции, как против России, так и ее союзников.Такие прогнозы, конечно, не на пользу рублю, они лишь усиливают его ослабление. Судя по всему, эта тенденция уже началась. Вряд ли курс станет ниже 90 рублей за доллар, если не произойдет чего-то еще более негативного. Для экономики это, конечно же, не лучший сценарий. При сильной зависимости от импорта, бизнесу и людям придется платить больше и за оборудование, и за повседневные товары».
Мир, дружба, бизнес Многие считают, что дружба и бизнес несовместимы. Один неверный шаг — и отношения рушатся. Но практика показывает: именно на доверии, общем опыте и человеческой близости нередко вырастают проекты мирового масштаба.В честь Дня дружбы вспомним бизнесы, начавшиеся с простого: с отношений между людьми, которые верили друг в друга.⏺AppleСтив Джобс и Стив Возняк были друзьями с юности и вместе собрали первый компьютер в гараже. Так началась история бренда, который стал мировым символом инноваций и стиля.⏺GoogleЛарри Пейдж и Сергей Брин познакомились в аспирантуре Стэнфорда и объединили усилия, чтобы создать поисковую систему, меняющую мир. Их рабочие споры стали источником гениальных решений.⏺Ben & Jerry'sБен Коэн и Джерри Гринфилд открыли кафе-мороженое с нуля, вложив 12 000 долларов в помещение у бывшей бензоколонки. Сегодна 11v бренд известен не только вкусами, но и социальной позицией.⏺NikeФил Найт и его тренер Билл Бауэрман начали как партнеры в любви к спорту и создали компанию, которая изменила индустрию спортивной обуви.Их союз стал примером сильного, прагматичного сотрудничества.⏺WhatsAppБрайан Актон и Ян Кум, друзья и бывшие коллеги по Yahoo, создали мессенджер, который стал альтернативой сложным и перегруженным платформам. Вдохновением послужило их общее стремление к простоте и приватности.⏺BelkacarЕкатерина Макарова, Елена Мурадова и Лориана Сардар запустили один из первых каршерингов вРоссии, объединив женскую экспертизу и общие ценности. Их проект стал заметным игроком в сфере городской мобильности.В бизнесе, как и в жизни, все упирается в качество отношений. Дружба не дает гарантий, но дает основу: доверие, честность и силу пережить трудности.А как вы считаете, стоит ли открывать бизнес с другом?❤️ — 100% да, дружба рулит!
❗️Банк России снизил ключевую ставку до 18% — это самое значительное снижение за последние три года. Мы оперативно узнали у наших руководителей программ MBA, что это означает для экономики России, ИТ-индустрии и производственного сектора.Владимир Туровцев, руководитель программ МBA «Стратегический менеджмент», «ИТ-менеджмент» МИРБИС:«Снижение ключевой ставки — это, безусловно, позитивный сигнал. В двух словах — это тренд, направление на смягчение, которое в перспективе должно оживить рынок. Но, если честно, два процентных пункта — это довольно мало, особенно в текущих условиях. 18% — это все равно высокая стоимость денег.Сейчас ИТ-бизнес, как и многие другие секторы, находится не просто в стагнации — он переживает последствия длительного периода высокой ставки. Это выражается в сокращении персонала, замораживании инициатив и общем торможении активности. То есть 2% прямо сейчас никак принципиально не повлияют на ситуацию. Они не создадут моментального эффекта, не запустят новый виток роста. Если смотреть шире, это может стать началом поворота. Появляется перспектива, появляется надежда. Многие компании сегодня вынужденно сосредоточены на проектах «поддержания» — сопровождении продукта и инфраструктуры, просто чтобы выжить. А IT по своей сути — это про развитие. Это в нашем «программном коде», в «ДНК IT». Это про вложения в новое, в будущее. Но для этого нужны деньги. А деньги появляются тогда, когда ставка делает заем доступным и оправданным. Пока ставка была высокой, никто в рост не инвестировал — все просто старались удержаться на плаву. Поэтому снижение ставки, даже если оно пока не кардинальное, — это важный сигнал для бизнеса: можно снова смотреть вперед». Игорь Корнеев, руководитель программы МВА «Производственный менеджмент и операционная эффективность» МИРБИС:«Снижение ключевой ставки — это, безусловно, позитив для производства. Причина простая: мы очень много закупаем сырьевых компонентов, и для этого, как правило, берем кредиты. Соответственно, если вслед за снижением ключевой ставки упадут и ставки по кредитам, в том числе по льготным, это упростит операционную деятельность производителей.В итоге, у бизнеса появится больше возможностей для обеспечения поставок, закупки сырья и комплектующих. Все это история про доступ к деньгам на развитие. Сейчас у нас часто случаются кассовые разрывы: тратим много на предоплату, а выручка приходит позже. Если кредиты станут доступнее, такие разрывы можно будет минимизировать. Так что, да, для производства это вполне ощутимый плюс». 
Бизнес-стажировка Москва — Рязань Приглашаем вас с 15 по 18 сентября на стажировку «Эффективные предприятия: Москва – Рязань». Маршрут пройдет по ключевым компаниям России, которые выстраивают устойчивое производство, развивают команды и внедряют инструменты оптимизации на всех уровнях.▪️В программе:▪️АО «Метровагонмаш» (г. Мытищи) — технологические процессы, практика бережливого производства, автоматизация, TPM. ▪️Компания «ТБМ» (г. Мытищи) — операционная эффективность, проектное управление, логистика, складской учет, корпоративная культура. ▪️ «Микрон» (г. Зеленоград) — экскурсия на производство, посещение чистых комнат и сборочного цеха. ▪️«Береги» (г. Зеленоград) — безотходное производство, сортировка, эффективный ручной труд, командные практики. ▪️МГК «Световые технологии» (г. Рязань) — практика и кейсы внедрения бережливого производства, организация потоков, работа с персоналом, контроль качества, лабораторные эксперименты. ▪️ТЕХНОНИКОЛЬ (г. Рязань) — лин-экскурсия по заводу, 5C, визуализация, встроенное качество, стандартные операционные процедуры. Каждый день — насыщенная программа: от производственных линий до дискуссий с руководителями цехов и компаний. Участники разберут кейсы, получат ответы на вопросы и зафиксируют решения, которые можно адаптировать под свой бизнес.Кому будет особенно полезно▪️: — Руководителям, отвечающим за развитие производственной системы — Менеджерам, отвечающим за внедрение изменений, качество, обучение, операционные процессы— И всем, кому интересно, как работают эффективные компании изнутри
«Я не психолог, я тренер»: как инженер с 25-летним стажем меняет культуру управления в проектированииЮлия Багрянцева, выпускница МВА МИРБИС и слушательница программы DBA, уверена: настоящие перемены в строительной отрасли начинаются не с реформ, а с тех, кто каждый день руководит небольшими командами, — с линейных руководителей.Она прошла путь от инженера до директора и сегодня продвигает практический подход к развитию управленцев среднего звена. Опираясь на свой опыт и обучение в МИРБИС, Юлия выстроила собственную систему работы с конкретными шагами, понятными инструментами и измеримыми результатами. Производительность команд, с которыми она работает, в некоторых случаях удваивается. И это уже не разовая история, а воспроизводимая управленческая практика.Юлия называет свой подход тренерским, как в спорте: наблюдение, корректировка, действие, повтор. Отсюда и точная формулировка, которая лучше всего передает суть ее метода: «Я не психолог, я тренер».В полном интервью она рассказала:▪️как работает ее подход (с примерами из практики);▪️как страх перед начальством разрушает эффективность;▪️почему заботиться о команде должен руководитель, а не HR;▪️как изменилась ее управленческая практика после MBA и DBA в МИРБИС;▪️как команда раскрывается, когда понижается давление и появляется осознанность; ▪️почему сотрудники часто не понимают, за что им платят, и как это влияет на результат;▪️какие изменения происходят в коллективе, если руководитель по-настоящему вовлечен. Читать на сайте МИРБИС 
Уволить нельзя помиловать. Где Astronomer поставит запятую? На недавнем концерте Coldplay в Лос-Анджелесе камеры поймали, на первый взгляд, обычный момент: CEO IT-компании Astronomer Энди Байрон нежно обнимает свою коллегу, эйчара Кристин Кэбот. Все бы ничего, но есть один нюанс: он женат, а дома его ждут супруга и двое детей.Случай моментально стал вирусным. Его обсуждают во всех соцсетях, делают мемы и пародии. Букмекеры принимают ставки: останется ли Байрон у руля. А на спортивных матчах kiss cams включают теперь под песню «Clocks».Прошло уже несколько дней, а накал не спадает. Coldplay внезапно вернули себе былую популярность. А у Astronomer — исторический пик по запросам в Google.__________Ситуация вышла далеко за рамки личного, и Astronomer в любом случае придется отреагировать. Молчание или игнор — тоже выбор, который повлияет на восприятие бренда.Теперь перед компанией и ее советом директоров стоит непростой вопрос: считать произошедшее частной историей и оставить Байрона у руля, ведь «кто с кем на концерте», не влияет на продукт и бизнес-процессы. Или же придется признать, что репутация CEO напрямую влияет на доверие к бизнесу, и лицо бренда под прицелом миллионов — это уже не внутренняя история, а публичная зона ответственности.
Бунт бариста в Starbucks: некомпетентность СЕО или лень сотрудников? В Starbucks ввели новую внутреннюю политику: бариста теперь должны вручную писать на стаканчиках доброжелательные фразы вроде «Хорошего дня!», «Приходите еще», «Наслаждайтесь». Новый CEO Брайан Никкол хочет вернуть ту самую уютную атмосферу 90-х, когда за чашкой латте человек ощущал тепло и внимание.Но сотрудники восприняли нововведение в штыки. В час пик на счету каждая секунда, и добавлять к процессу обязательные надписи, значит, усложнить и без того напряженную работу. А за отказ угрожают дисциплинарными мерами.Внешне идея кажется хорошей: чуть добавить «человечности» в автоматизированный, холодный ритм города. Но под вопросом сама искренность. Можно ли передать теплое пожелание, если к этому принудили?___________Часто такие инициативы могут «буксовать» не потому, что идея плоха, а потому что некорректно внесены изменения в рабочий процесс. Невозможно транслировать заботу о клиентах, если внутри команды царят принуждение и раздражение. Эмпатия к потребителю не работает без эмпатии к тем, кто этот сервис обеспечивает.